貿易商變臉－手帳

　□本刊記者鄒靜趙楠顧卓

在日本人開發的著名電腦遊戲“大航海時代”中，商人幾經努力，甚至成立軍隊，充其量只是為了能夠成功地獲得經商的自由，以及掌握不同區域的產品價格資訊。因為受到中華文化的深刻影響，整個東亞都是輕視商人的環境。不僅中國，在日本，明治時代之前的商人們雖然富可敵國，卻最多只能成為幕府的贊助者，以圖獲得一點點經商的自由。

資訊，這個一度被視為決定國家競爭力的名詞，在互聯網時代卻成了不值錢的代名詞。資訊氾濫像洪水一樣包圍了那些靠出售資訊生存的貿易商們。當核心價值鏈被切斷之後，下一步究竟應該怎麼走？

在中國，貿易商從興起到面臨新的決擇，只有短短十餘年的發展時間。從爭戴“紅帽子”到現在的自由貿易，貿易商是否積累了足夠的轉型資本，是否找到了適合自己的新型生存方式？而在帶領中國製造向中國創造躍遷的過程中，新型貿易商是否能重新成為貿易鏈上最有價值的一環？

計劃經濟時代的烙印深深地刻在了那些貿易商身上，又在隨後消失得無影無蹤

貿易商的冷暖變遷

如果要分析中國貿易商，首先得把他們分為外貿商和內貿商。這樣分類的原因很簡單：在計劃經濟體制遺留下來的貿易格局影響下，外貿商與內貿商的關係徑渭分明。雖然如今計劃經濟早已成為歷史，但歷史仍然在這兩類商人身上深深地刻下了烙印。而他們又有著諸多的相同點。如今，隨著電子商務大潮的湧進，外貿商 ——這個遲一步變革的群體，首先感受到了來自互聯網資訊氾濫的寒意。而內貿商也在悄然發生著改變。

義烏的貨代

2007年的一天，浙江義烏，這個小小的縣級市的某家賓館裏，一位外國商人因病去世了。

如果這樣的事情發生在其他縣城，尤其是發生在西部，將會是一條重大新聞，並成為該區域一段時間內的熱門話題。但在義烏，這件事僅僅是被大家“知道”，然後又歸於平靜。見慣了各種膚色、聽慣了各種語言的義烏人絲毫不會因該事件而驚詫。

在義烏這個縣級市的賓館、出租屋中，居住著大量國外商人，“常住的外國客商少說也有1萬人。”一位義烏人說，同時期的官方數位顯示，有超過8000名外國商人常年在義烏經商。吸引如此大量外國人的原因就是義烏這個世界級的小商品批發市場。而支撐起義烏這個世界級小商品批發城的則是遍佈全國的小商品加工廠。中國這個“世界工廠”生產的小商品彙聚到義烏，再由義烏銷售到全世界。而為了方便做生意，大量國外商人湧入了義烏。

大量國外商人湧入義烏，自然有著他們的道理。這些國外貿易商們在此之前都是通過與國內貿易商聯繫的辦法獲得生意。隨著國外貿易商之間的競爭加劇，走出國門成為這些國外貿易商中先知先覺者的選擇。而走出國門來到義烏，目的只有一個：壓縮採購成本。

在以往的貿易經歷中，這些小商品貿易商們要同國內的外貿商合作，國內外貿商幫助他們尋找合適的生產廠家，然後下訂單生產，出口獲利。而當他們來到義烏後，就有了新的選擇：要麼直接同生產廠家合作，從工廠採購產品；要麼選擇與義烏的大量內貿商合作。同這些內貿商做生意顯然能夠降低成本，更何況，在內貿商被利用之後，外國客商可以越過內貿商直接與廠家達成交易。外貿商以及內貿商都面臨著共同的境遇：每做成一筆生意，就可能失去一位元客戶，這種自殺性的做生意方式威脅著貿易商的利益。

“在義烏，很多代理商往往只能做一次交易。”華夏禮品網總裁孫自強說，孫自強創辦了為義烏禮品行業服務的行業網站“華夏禮品網”，他對義烏的小商品市場格局瞭若指掌。“外國客商找到了滿意的產品，如果發現是代理商做的，下次他就會想辦法繞過代理商，直接和生產商打交道。”

“在義烏有大量的貿易商。”義烏一家小商品網站的老總對記者說，言語中有一些不屑，這個“不屑”是針對那些貿易商過低的技術含量。儘管他們中，掙到了錢，開著賓士者隨處可見，但生意正越來越難做。尤其是義烏的外貿商，在國外客商已經直接來到了義烏的情況下，義烏的外貿商們處境艱難。

“現在義烏的好多外貿公司其實就是貨代。”一位知情人士說，他這句話的意思是這些外貿公司已經從一個貿易公司降格為“搬箱子的”。以往，外貿公司會參與到交易的整個流程中，尤其是牢牢把握住了採購商與供應商之間的溝通管道。而如今，能夠供他們參與的只剩下了貨物的報關和托運。生意是已經談好了的，並不需要經過外貿商。在這種情況下，選擇哪家外貿公司就是供應商的權利，而外貿公司在失去了提供資訊和完成交易這兩個主要功能之後，利潤也極度縮水。

義烏是國內為數不多的，集中了大量國外客商的一個小城市，在全國其他區域，國外採購商們主要通過在國內設置代理採購商或者直接由國內採購商幫助採購的方式採購產品。但是，這樣的採購鏈條已經越來越靠不住了。隨著類似沃爾瑪這樣的大型國際採購巨頭更多地選擇同生產廠直接合作採購，貿易商的地位正在逐漸下降。甚至在電子商務越來越普及的今天，外貿商已經漸漸失去了以往的神秘色彩。而在幾年前，貿易公司還正在享受其特權帶來的風光。

外貿體制改革

在1978年以前，中國外貿體制是延襲前蘇聯模式的計劃經濟體制，所有外貿企業屬國有，由國家外貿部統一領導，外貿實行專營。實際上，外貿在當時是一種政府行為，與市場經濟無任何關係。

之後，隨著國家改革開放，對外貿易開始實現公司化運營，外經貿部之外的一些部委以及省一級紛紛成立外貿公司。在這樣的政策刺激之下，到1987年，中國外貿企業迅速增加到2200多家。但當時的外貿仍然是特權行為，行使著國家計畫，民營資本難以進入，也就更加難以參與國際貿易。外貿企業以行業壟斷、地域壟斷為特色，與市場經濟並無直接關係。

1988年以後，國家對外貿企業實行承包經營，向國家上交一定的外匯。此時的外貿企業重點是出口創匯，仍然與民營經濟沒有直接關係。反而在這樣的環境下，因為部門、條塊的分割，造成了地域和行業壟斷，以及地域間的惡性競爭。

1991年開始，外貿企業自負盈虧、自主經營，從而也迎來了活躍的民營資本的青睞。李信亮，作為全國第一批以民營資本方式進入外貿領域的商人，他的舉動不可謂不大膽。

李信亮身處中國最有商人特質的溫州，1993年，敢於設想的他通過與國有外貿公司合作，掛靠成為其經營分部的方式，開始做外貿生意。

溫州人向來以敢想和敢幹著稱。早在20世紀80年代，一批溫州人就靠勤勞發家，但在原始積累的艱難起步中，溫州經歷了假貨風波，並且這一風波影響到了全國。 “溫州假皮鞋”一度成了溫州的標籤。同時，20世紀80年代，因為受經濟姓“資”還是姓“社”的爭論大環境影響，溫州“八大王”作為“投機倒把罪” 被抓捕的事件更使溫州民營經濟發展一度停滯。在這種背景下，溫州商人一度有著一種難以解開的赴難情結。李信亮的大膽嘗試，也是在這樣的背景下進行的。

李信亮比“八大王”幸運。時值國家外貿體制不斷進行市場經濟化的改革，李信亮不僅趕上了這個先潮，還為自己賺得了第一桶金。在他之後，溫州民營資本紛紛以類似的方式進入外貿行業，短期內便出現了1000多家國有外貿公司“下屬”的外貿經營部。而與此同時，國內具有外貿資格的企業也迅速擴大到了8000 餘家（其中不包括外商獨資企業）。

漸進式的改革早期，受長時間以來計劃經濟的影響，外貿仍然屬於較高難度的業務，無論是外貿資質的獲得還是外貿業務的專業性，都把廣大的中小企業排擠在了門外。外貿商們只需要提供國外採購商的資訊便可以獲得豐厚的收入。國內中小企業雖然知道出口產品可以賺得更多的錢，但苦於沒有外貿資質，同時自身也不具備尋找國外採購商的能力和實力，與外貿商合作是他們惟一的選擇。

民營經濟求生存的原始沖動，使李信亮在之後的打火機外貿生意中又賺得了一桶金。一時之間，外貿已經成為中小企業的熱門辭彙，一些先知先覺者紛紛投身外貿公司，於是外貿公司遍地開花。在這些外貿公司中，好一些的可以找到海外的真實買家，並依靠向供應商提供買家資訊獲得收入，差一些的找不到真實的海外買家，並逐漸退化為騙子公司，以假造的外貿採購訂單欺騙供應商。如今的互聯網上流行著大量的外貿加工資訊，大多是類似的所謂外貿公司的手筆。

危機到來

外貿公司的迅速興起又因為一場意外而突然中止了。2003年，一場突然發生的SARS病毒危機，使國內出行成為難事。也是在這一年，大量沒法用傳統手段做生意的工廠意識到了互聯網能幫助他們，中國的電子商務借勢迅速發展起來。走在前面的中小製造企業紛紛上網尋找商機。當他們上網之後才發現，原來以前需要通過外貿公司幫助他們引薦的買家，正在互聯網上瘋狂地尋找著他們。

中小企業不幹了。很簡單，外貿公司僅靠手中掌握的供應商資訊就大發橫財，而作為真正上游的製造商，卻在整個貿易鏈中處於最弱勢的地位，這顯然難以平衡。於是，眾多生產型企業開始了自主貿易的艱難起步。義烏浦江誠興公司就是其中的一個典型。最早從製造電源起家的浦江誠興在進入電子燈具領域時，首先就遭遇了被外貿公司“盤剝”的經歷。痛下決心之後，公司創始人李飛花高價“挖”來了一位有外貿業務經驗的人才，並在此基礎上成立了外貿部門，在網上做外貿。如今，浦江誠興的產品主要通過自己的外貿部門向國外銷售，而原先幾乎能夠起到掌握浦江誠興命運作用的外貿公司卻成了“搬運工”。“很方便，有貨要往國外發，只需要給外貿公司打個電話。”浦江誠興一名外貿人員說。

廣州市新塘鎮，這個以生產牛仔服而聞名世界的小鎮裏，諸多工廠都在自主做外貿。以往，一家500人左右的牛仔服工廠至少需要十多名跟單員，他們的工作就是與當地或其他地方的外貿公司保持密切聯繫，當有生意上門時迅速跟進。而如今，這種局面已經發生了改變：一些有經驗的外貿人員跳槽到牛仔服生產廠，成為廠屬外貿部門的骨幹人員，而工廠原有的外貿跟單員的作用正在下降，外貿公司的生意越來越難做。

很顯然的發展格局是：類似珠三角、長三角等經濟發達區域，外貿公司的地位正在迅速下降，從以前提供採購商資訊，並且參與到交易的整個環節中，到如今只負責貨代業務。在緊隨珠三角和長三角之後發展起來的環渤海經濟區，外貿公司仍然扮演著重要角色。“我們的外貿主要是跟單。”山東一位網商說，“外貿公司會給我們下訂單。”但外貿商的地位下降將不可避免。當互聯網上擁有了足夠多的資訊，電子商務深入人心時，外貿企業再想依靠出賣資訊獲得利潤，就不再可能了。

內貿商的第一次商機來自於1978年改革開放，同樣是溫州人開始了這樣的嘗試。在經歷了“八大王”事件之後，又經歷了“八大王”無罪釋放，市場經濟大潮不可阻擋，內貿商迅速發展起來，1990年前後，“皮包公司”和“十億人民九億商”成為熱鬧話題。這說明了內貿門檻已經足夠低，並且商業機會也足夠多。

但內貿商在完成了競爭的整合，淘汰了一大批不合格者之後，同外貿商一樣遭遇了來自整個交易鏈的擠壓。而電子商務則更是使得大量依靠販賣供求資訊生存的“皮包公司”失去了市場。B2B網站包攬了交易雙方的資訊發佈，順便也把資訊的價格降到了最低。

在IT 產品行業，這樣的變化最為明顯。當其他行業的貿易商還在大賺其錢的時候，IT行業的貿易商（管道商）們漸漸失去了其控制區域市場的能力。在品牌商的控制下，管道商變成了物流商。2003年，日本一知名筆記本電腦品牌試圖改變以往在全國只有一家總代理的管道運營方式，其以產品線為分類，尋找了3家總代理，立刻引起了管道商與品牌商之間的矛盾，管道商試圖利用其掌握的全國銷售下線要脅品牌商。其結果是，最後管道商被更換，品牌商大勝。

上游廠商與貿易商的鬥爭已經不僅僅是簡單的“店大欺客”或“客大欺店”，尤其是在資訊不對稱時代發展起來的，以資訊販賣為核心競爭力的貿易商更是處境艱難。資訊不再“值錢”，因為互聯網上無所不有。所以，如今的那些所謂的掌握了供求資訊的商人們正越來越多地成為騙子的代名詞。無論是在互聯網上還是在現實生活中，都是如此。貿易商開始面臨轉型，他們的轉型是以脫離資訊販賣為標誌，轉而靠提供貿易服務的方式獲得生存空間。

最後的緩衝區

“國外的採購商很多還是更願意同貿易商打交道。”一家貿易公司的負責人這樣說，他的觀點是基於自己向國外採購商提供的服務。

不僅僅是國外採購商，一些小型工廠也在依賴外貿公司幫助他們完成出口。雖然這些小型工廠可能已經直接掌握了客戶資源，但他們其實並不懂得外貿手續、報關知識以及貨物出關程式等，他們甚至難以控制收款風險，而一些成熟的外貿公司可以很好地幫助他們解決這一點。

“比如我開一間外貿公司，假如貨款收不回來，我的風險就很高。”廣東一家小型服裝企業的老闆對記者說，從外貿公司收款則容易得多，較好控制，因為大家都是中國人，商業程式比較容易操作。

國外採購商在直接接觸生產商時，也面臨著難以順利溝通的困境。這是在貿易商被排斥在外之後產生的新問題。採購商，尤其是國際貿易中的採購商在採購成本可以承受的條件下，也樂意通過外貿商這個緩衝地帶降低其與工廠直接接觸而可能產生的採購風險。這也許是外貿商除了轉型之外最有可能在貿易中承擔的角色。相比以往貿易商直接控制採購商資訊而言，這樣的角色使貿易商失色，但提供的專業性服務又使他們不可或缺。

另一方面，因為互聯網的出現也帶來了資訊氾濫。在資訊價值貶值的同時，尋找有效資訊將成為一項專門的服務。在這時，貿易商會不會重新找到自己的位置？

從貿易必不可少的中間商變成了提供服務的“邊緣商”，貿易商的變遷意味著電子商務對整個產業鏈的大調整。從另一個角度來看，貿易商本來就是走在中國市場經濟前列的弄潮兒。李信亮以個人資產戴“紅帽子”的方式進入了外貿領域，如今的他則早已經從中退出。他直接選擇了做終端商家，成為生產廠家和消費者之間的“緩沖區”。李信亮創辦的歐諾眼鏡網試圖消滅眼鏡行業的中間商，直接從生產商處拿貨，再銷售給消費者。這個在國內並不很知名的網站，已經成功地得到了很多用戶的認可。同樣地，在貿易先潮中賺取了第一桶金的貿易商們，在向其他方面轉型時，也顯得無比輕鬆。他們的轉型，似乎也意味著“中國製造”向“中國創造”邁出了一步。

對於那些“貼心”的貿易商，買家有什麼理由放棄？

貿易精耕空間有多大？

“沒有。”一位不願透露公司名稱的貿易公司經理謝明在被問及“互聯網是否衝擊了貿易商”時，乾脆地回答。同時，他向《電子商務世界》聲明，“我們不是中間商，而是貿易商。”

這位元年輕的貿易人進一步向《電子商務世界》透露，如今公司的採購和銷售都是通過網路進行，“網路不僅沒有給我們造成威脅，反而成為我們生存、發展的契機。”

為何在許多“倒爺”因為互聯網而日益走向沒落的時候，又有不少新的貿易商誕生於網路之上呢？

事實上，這些新興的“謝明們”大部分仍然吃著“資訊飯”，只是在網路時代，“貿易資訊”無論是在“質”還是“量”的方面都對貿易商提出了更高要求，而資訊技術正是保證“質”與“量”的重要手段；同時，“謝明們”更加清楚：要成為一個廣受歡迎的貿易商，而非買賣雙方唾棄的中間商，貿易服務是關鍵。

貿易資訊化

2007 年著實讓男士襯衣在網上火了一把。這一依託網路資料庫行銷的男士襯衣銷售模式，不僅創造了PPG曾經一天銷售1萬件襯衣的神話，更引得一大批 “PPG們”瘋狂追逐男士襯衣的網路零售市場。儘管PPG的神話猶如曇花一現，但是，如果沒有網路，男士襯衣能如此熱銷嗎？

“沒有網路，我的產品也不會熱銷。”魏斌笑得很沉著。

的確，這位元上海紐沃柯電子科技有限公司的總經理，提起當初抱著厚重的電子產品目錄、僅靠兩條腿同公司其他銷售人員在上海各大樓宇間穿梭的日子，言語裏透著辛酸——一本電子產品目錄重達好幾斤，一天下來腿腳都腫了，還發不到10家公司。後來，魏斌接觸了網路，他想：如果把厚如磚頭的產品目錄無紙化，效率不就能提高很多嗎？

2005年，魏斌的紐沃柯電子科技有限公司在他上海的家中成立，客廳成為他和其他4名員工辦公的場所。很快，魏斌就將其所能採購到的電子產品的所有資訊做成電子目錄搬上了網。儘管連同他在內只有3名銷售人員，但是魏斌明顯地感覺到：在解除了整天到處奔波、累得像“搬運工”一樣的身體勞頓之後，他們更能集中精力瞭解客戶需求。而這使得曾經因溝通障礙而引起的供貨問題越來越少，同時，他們也有更多的精力為客戶做產品的售後服務。

接著，魏斌又通過網路拿到了同樣做目錄式分銷的英國FarnellInone和美國NewarkInone公司在中國的代理權，紐沃柯搖身變為全球電子工業產品的目錄式分銷商。同時，魏斌將自己的公司網站鏈結到這兩家全球知名的電子產品“超市”，這樣，在紐沃柯的網站上，客戶可以方便地查詢到來自全球 1000多家電子產品專業生產廠商的25萬種產品資訊，甚至連許多國外客戶都到他的網站上訂貨。而誰又能想到能夠提供如此海量產品資訊的供應商卻是這樣一家“微型”貿易企業呢？

互聯網放大了貿易商所能供應的產品數量，儘管買家自己也能夠在網上“扒”得這些數字，但是就目前看來，他們更願意花錢而非時間。甚至很多時候，買家即使耗費了時間也不一定能得償所願。

“許多良好的貿易商擁有行業最優秀的後備生產商，而價格只比市場價格高出1%左右。”一位業內人士一針見血地指出了這種買家心理，“貿易商不僅能保證產品的貨期和品質，甚至比一般的生產型供應商更加可靠。”除此之外，如果買家能與優秀的貿易商建立長期穩定的合作關係，還可以減少企業的採購人員數量，從而大大降低了企業的管理成本。
互聯網不僅為貿易商們提供了海量的資訊，更解放了類似魏斌一樣的“掃樓”大軍的身體，使得他們有更多的精力將工作重心轉移至對客戶的服務上。

對于這一點，劉波感同身受。這位有著6年“掃樓”經驗的廣州市春暉園藝有限公司總經理，為了推銷公司的室內植物租擺業務，曾帶領公司的業務員跑遍了廣州大大小小的寫字樓。而自從他將網路搬進公司取代了“掃樓”之後，劉波的心思更多地用在了接單後的客戶服務上。“在我們這個行業，客戶對園藝佈置的需求往往千差萬別，經常會遇到從未佈置過的式樣，更何況園藝佈置的效果就是我們服務的品質，租擺是否受歡迎是顯而易見的，所以我們更加馬虎不得。”如今，劉波的許多 “回頭客”都是沖著他的服務而來。

贏在供應

事實上，除了買家願意與貿易商合作之外，許多生產商也並不想直接與下游買家接洽。“在國內怕遇上騙子，做外貿又擔心匯率變化、信用問題以及單證遺失等風險。”一位生產企業負責人就這樣很自然地將那些潛在的危險踢給了貿易商，而多年積累的預防風險和防騙的經驗也讓貿易商們坐穩了自己的那把交椅。

朱蘊忠——一位在對日貿易中摸爬滾打5年有餘的單幫貿易商，不僅不用擔心會被生產商“甩掉”，反倒往往被工廠視為上賓。朱蘊忠算過這樣一筆賬：假如工廠想踢掉他，就至少要招聘1名日語翻譯、1名外銷員，並且他們要懂英文、能簽外銷合同、會製作單證以及會操作電腦等。而事實上，懂得在對日合同及貿易過程中儘量減少風險的貿易人本來就少之又少。而當工廠知道即使招聘了幾個人也抵不上朱蘊忠一個人的熟練程度時，工廠就會反過來考慮怎樣才能將他牢牢抓住。

貿易商的“技高一籌”，使得許多生產商無法跨越貿易商做生意，於是越來越多的貿易商意識到，“專業”才是真正的“鐵飯碗”。

劉植就是其中之一。2006年，這位佛山市塑傑貿易有限公司的總經理從阿裏巴巴眾多網商中脫穎而出，成為“阿裏巴巴十大網商”。而在塑傑貿易有限公司裏，劉植也同樣要求員工“幾個月成為專家”。每當客戶需要瞭解新產品的供貨情況時，劉植會先在珠江三角洲搜索大大小小的工廠，經過篩選之後，再對每家生產商進行聯絡、拜訪、詢價和報價。很多時候，整整一個月他都和員工紮在工廠和生產線上，以學習者的身份熟悉產品的整個生產過程。有時，他還用視頻會議讓自己、買家和廠商三方進行直接溝通，共同研討新的生產或包裝技術。

除此之外，貿易商的“一站式”服務，更是讓生產商無法望其項背的“殺手鐧”。

聯合國兒童基金會曾經需要採購一種兒童用具的打包產品，要求每包都裝有練習冊、鉛筆和其他文體用品，然而，鮮有生產商能同時完成這些產品的生產制做。儘管，從價格上，聯合國更願意與生產商直接打交道，但是，只有貿易企業能提供最終的打包產品——他們先分別從各個生產商進貨之後，再統一打包交給兒童基金會。

儘管經驗和“一站式”服務讓貿易商們爭取到一部分的供應商，但是彼此類似的經驗卻無法避免貿易商之間的競爭。於是，有的貿易商開始從新的角度“籠絡”供應商。

劉植的做法是：先讓自己的供應商盈利，然後自己盈利。劉值常常將在展會和市場上收集到的最新資訊傳達給工廠，使他們降低成本，更新款式，以便讓產品更好地贏得市場。有一次，劉植注意到，美國人用作臺面的一種3釐米厚的板材是由一種1.6釐米厚的人造石板材加厚而成。他們為何不直接加工成厚度為3釐米的板材呢？經過調查，劉植發現當時的顆粒沉澱技術限制了厚板材的加工。不過，劉植並沒有因此放棄對顆粒沉澱技術的研究，後來他從別的產品上受到啟發，便立即找來自己的供應商一起琢磨，終於研發出一種新型板材。接著，劉植還進一步幫助該生產商申請了新產品專利，並和他簽定了該產品的專銷合約。

無論是對供應商還是對客戶，讓服務更加精細化，對於貿易商來說，是一項沒有止境的工作。而對於這些“貼心”的貿易商們，買家又有什麼理由放棄呢？

資訊只有發生了“化學變化”才能產生新的價值，而貿易商自身也會昇華為真正的“價值商”

蝶變“價值商”

香港貿易界的泰斗——香港利豐集團（Li&Fung）董事長WilliamFung有一個著名的“3美元”論斷：“平均來講，在1美元的出廠價和4 美元的零售價之間存在3美元的差價，與其去拼搶那一部分已經少得可憐的1美元製造成本，不如集中精力去瓜分這個3美元的蛋糕。”

然而長久以來，國內許多貿易商往往把較多精力投入在壓低這1美元的成本上，僅僅只想通過單純的倒買倒賣，就奢望從3美元的差價中分得一杯羹。

事實上，這就是歷史對傳統貿易商的定位，作為資訊鏈的主要承載者，他們曾經的首要任務就是在這條鏈上從事“物理”性工作——收集、過濾、整理資訊，最後傳達給下游買家。然而，當資訊技術將這條資訊鏈變得越來越短時，為了生存，一小批先行者們已經在這條資訊鏈上開始了新的嘗試。因為，資訊只有發生了“化學變化”才能產生新的價值，而他們自身也在這場“質變”中昇華為真正的“價值商”。

“質變”信息

徐堅一就是這些先行者中的一員。

在禮品行業摸爬滾打15年的徐堅一，入行3年就做起了禮品批發的買賣，當年他的公司——上海堅一文化投資發展有限公司，就曾是許多江浙、沿海一帶工藝品生產廠家在上海的一級代理商。

然而，1999年，當互聯網的狂風暴雨席捲而來時，電子商務不僅讓許多生產商直接接觸到了終端客戶，更帶來了一大批禮品批發市場的闖入者。為了爭奪客戶，批發商的價格紛紛跳水，徐堅一開始謀求“轉型”。

“在禮品行業，貿易商的地位是很難被取代的。”說是“轉型”，但徐堅一一直堅信禮品貿易商的生存價值。“禮品業是買家形成的市場，換句話說，如果買家購買商品的目的不是送禮的話，那麼，這件商品就不能算是禮品。所以，任何工藝品或者其他商品沒有送禮這個動作發生都不能算是禮品，也就是說，大部分生產廠商都不能稱為禮品生產商，因為他們只是負責生產產品，不會管這些產品到底是作為禮品還是家居用品或是收藏品。”正因為如此，當生產商將工藝品生產出來之後，只有經過專業禮品公司的“包裝”送到用戶手中，才能算作禮品。而禮品公司的價值就恰恰在這“包裝”二字上。

如今，大部分禮品貿易商用兩種做法來詮釋這“包裝”二字：或是定制漂亮的包裝盒；或是在工藝品上用模子加上客戶的標識，類似“某公司紀念”的字樣。 “目前在北京，大約70%的禮品公司都是簡單的‘二道販子’，最多再做一些這樣的二次加工而已，利潤空間有限，但競爭卻很激烈。”一位在北京萬通新世界擺攤的禮品攤主告訴《電子商務世界》。

而徐堅一卻並不甘於做這樣的“二道販子”，他決定要把禮品的設計囊括到自己的貿易業務之內。“儘管設計是禮品的核心，但貿易商自己做設計卻不太現實。”一位業內人士並不看好徐堅一的計畫，他給出的理由也似乎很有道理：禮品公司的主要客戶一般為兩類，一是終端企業客戶，二是廣告公司。前者的禮品大多為突出企業文化而要求設計個性化，難度較大，所以稍有不慎反倒會丟了客戶；而後者本身就有自己的設計部門，禮品公司沒必要多此一舉。

面對這樣的質疑，徐堅一非常冷靜：“的確，在我們公司，購買禮品額度最大的客戶就是企業客戶，而廣告公司是交易次數最多的客戶，所以我們必須把這兩類客戶牢牢抓住。”經過多年的行業積累以及深入調查，徐堅一發現：儘管廣告公司有設計部，但是因為廣告公司的設計人員對禮品工藝不瞭解，所以其設計很多時候都是空中樓閣，廠商難以完成生產，同時，一般廠商的設計人員也不一定能理解廣告公司的設計理念，所以，只有通過禮品公司專業的設計人員修改之後，這些圖紙才能送到工廠加工生產。而像上海堅一這樣的禮品公司的設計人員，因為有長期做禮品策劃和設計的經驗，所以不僅擁有專業的設計理念，而且懂得禮品生產工藝。至於那些有特殊設計要求的終端企業客戶，如果禮品公司無法提供設計服務的話，他們一般也會去找廣告公司幫忙，所以就又出現了前面類似的情況。這樣，與其兜一個大圈子還解決不了問題，不如禮品公司自己來做設計。

如今，徐堅一已經創辦了一家專業設計公司——上海堅一禮品設計有限公司，這個13人的團隊每年設計開發的禮品新品種達300多款。而正是因為有了自己的設計，堅一文化投資發展有限公司已經躋身於上海、甚至全國知名的禮品公司行列。

艱難品牌路

中國從來不缺少工廠，但始終缺少品牌。

在“領帶之鄉”浙江省嵊州市，平均每條成本只需要5元的領帶，貼上國內品牌後可以賣到500元以上，若是貼上國際名牌則價格至少在1300元以上。

做品牌並不是貿易商的責任，但一定可以成為貿易商發展的一大方向。一位元不願透露姓名的貿易商告訴《電子商務世界》：“國外的商業零售終端很發達，做品牌的大部分是貿易商；而中國是製造大國，更多的是生產商在做品牌。”的確，比如全球知名運動品牌耐克，早在20世紀70年代就與日本廠商簽訂了合同，美國人設計，日本廠商生產。而據一項調查顯示，當前，在我國勞動密集型產品的利潤分配中，中國工廠只有10％的加工費，另外40％～50％的利潤被一層層的貿易商與零售商搶食，而30％～40％的利潤卻被品牌所有者獨佔。“所以，我們要改變‘貿易只是替別人銷售產品’的觀念，貿易商要開始在貿易中建立自己的品牌。”這位貿易人員由衷感慨。

年銷售額近40億元的美特斯·邦威正是國內貿易商開創品牌的典範。1994年，現為美特斯·邦威董事長的周成建決定放棄傳統的加工廠，創立品牌美特斯 ·邦威，開始自己的品牌征程。如果按照傳統服裝企業的做法，一個品牌的創立需要涵蓋設計、製造及銷售等各個環節，動輒就需要上千萬元甚至更多的資金，而當時的周成建只有幾百萬元的啟動資金。從過去的經驗中，周成建知道國內服裝加工廠數不勝數，所以，他覺得可以嘗試一種新做法：把有限的資本聚焦到一個點—— 塑造品牌，而把服裝的製造交給國內眾多的廠家完成。這也就是美特斯·邦威著名的“虛擬經營”模式。

其實，貿易商的確有著諸多“做品牌”的優勢：首先，一般而言，一個品牌要想廣為流傳其整個行銷方案的策劃、組織和實施就是一項浩大的工程，且不論花費巨大，光是行銷人力資源的投入就不是許多工廠所擅長，而像美特斯·邦威一樣將有限的資源集中使用，才有勝算的把握。其次，相比生產商而言，貿易商更接近消費者，也更加瞭解消費者需求，所以貿易商更容易將品牌植根于消費者心中，避免了產品脫離消費者的畸形發展。

房長君也是一位立志要自己做品牌的貿易商。這位因做服裝庫存生意而聲名鵲起的網商，並不滿足於此。“從本質上說，庫存生意就是一個中間商，當更多的廠家和商戶開始應用互聯網之後，我的發展空間會越來越小。”房長君說，“服裝是一個競爭激烈的行業，賣庫存、做銷售可能是一個掙錢的手段，但是一個企業要繼續發展，一定要有自己的核心競爭力，而打造自己的設計、品牌正是關鍵的一步。”於是，房長君的本心服裝公司開始向品牌路線進軍。如今，一位韓國設計師老安和另一位韓日混血設計師朴南熙已經成為這個 “trueheart”品牌的設計主力。儘管目前他們的頭一批產品已經受到了客戶的好評，不過，要真正實現房長君心中的目標——做亞洲品牌的服裝，房長君和他的團隊還有很長的路要走。�

無論是專注設計、還是創建品牌，真正能成長為“價值商”的貿易商們，都對本行業有著超出常人的深刻理解，他們在看清整個行業的價值鏈之後，開始在這個鏈條上探索其真正的核心競爭力——儘管艱難，但卻很“值”。

向產業鏈上游延伸發展是貿易企業規模化經營的必經之路

開拔！貿易商整合工廠

“企業經營規模化”是4000多萬中小企業嚮往的發展目標之一。互聯網應用逐漸普及後，生產商和貿易商之間的界限更為模糊，有些生產商創建了貿易部門做貿易，有些貿易商收購或自建工廠做生產。而在競爭越來越激烈的市場環境中，一些有創新思想並掌握了產品核心工藝的貿易商更為活躍，他們急需利用自己的優勢擴大在產業鏈上的話語權。一家已經成功收購工廠的箱包貿易公司老闆李叢煥告訴記者：“作為貿易商，大家都知道自主控制生產流程後再和外商談生意更為容易，而且在公司發展穩定後，自產自銷會帶來更多的利潤空間。”像李叢煥一樣，很多貿易商都在進行自己的產業鏈整合。

角色回歸的渴望

2004 年，對於陳洪來說是遺憾的一年。在這一年，與陳洪一起建立食品機械生產廠的投資人由於個人原因離開了工廠。因短時間內找不到合適的合夥人，經營了7年多的工廠歸於他人名下，這讓陳洪難以釋懷。不久之後，陳洪憑藉自己在該行業生產領域多年的經驗，獨資創建了杭州曼頓食品設備有限公司，開始從事食品機械的貿易生意。

通過電子商務，陳洪在網上做生意的效果還不錯，但他並不滿足。無論是搞生產還是做貿易，陳洪認為自己的優勢除了網路行銷之外，更重要的是自己有食品設備的生產工藝和生產經驗。而現在，這些知識和技術只能作為幫助供應商接單的砝碼。陳洪回憶說：“2006年，有個非洲客戶需要一條棒棒冰機生產線，他帶著在韓國生產並在當地熱銷的棒冰棒樣品來中國選擇合適的設備。客戶在考察了杭州幾家工廠的設備後，提出這些設備生產的棒冰棒口味不好。為了拿下這單生意，其中一個工廠甚至請了上海一家有名的食品研究所去配製口味配方，但客戶還是不滿意。”其實這是由於我國當時生產的棒冰棒所用的增稠劑無法與國際流行產品接軌。而當陳洪調配出新配方時，外商品嘗後表示非常滿意。這筆50多萬元的訂單也順利接了下來。

這樣的事情越來越多，陳洪覺得應該把自己的長處繼續發揮。“以前有工廠的時候，設備即將生產出來時我會對設備生產食品的技術工藝把關，適當地調整後再完成設備生產。但現在我只能作為一種服務去幫助外商對供應商提供的產品進行完善，這樣帶給我自身的效益太低。”陳洪在苦思如何利用自己的優勢進一步發展時，他又想到了工廠。

在做貿易商的幾年中，陳洪也試著去承包同行業的網路行銷部門，但終因雙方在行銷理念和管理體制不一致而沒有結果。“我很想重新辦個工廠，因為運用自己的食品機械加工工藝，在有實體工廠的基礎上，加上網路行銷部門的這種模式極容易把企業做大。這樣一來，貿易商和工廠的利潤就都不會留給外人。”

從小廠到大廠

當陳洪還在籌畫開工廠的時候，劉翰龍已經成為了生產商的股東。2006年4月，以收購服裝尾貨聞名的青島世紀安泰科貿有限公司總經理劉翰龍接到一個電話，對方是一家工廠的廠長。溝通後劉翰龍得知，這家工廠已經瀕臨倒閉，廠長有意把整個廠房、設備以及服裝尾貨一併低價轉讓給他。一直做自由貿易商的劉翰龍抓住了這個好機會，“當時我已經註冊了ESEND商標，正好用這個工廠作為‘試點’，把公司做成有自主品牌、自產自銷的企業。”於是劉翰龍用50萬元的低價成功收購了這家不算大的工廠。

提升了自己在產業鏈上的地位後，劉翰龍逐漸把注意力從尾貨交易轉移到自己經營的品牌上來。劉翰龍開始有意識地通過自己擅長的網路行銷來推廣自己的 ESEND品牌，並承接一些訂購自己品牌服裝的訂單。“有了工廠最大的好處就是在和採購方談的時候更有話語權，對方會認為你有一定的實力，打消認為你是皮包公司的顧慮。”有了工廠這個堅實的後盾後，客戶看廠已是家常便飯，劉翰龍的ESEND品牌服裝銷售量也明顯增加。光靠這家小工廠已經不能滿足生產需求，劉翰龍開始尋求機會把工廠擴大。

2007年機會來了，一家青島箱包廠商在接外商訂單時出現意外，這筆價值600多萬元的訂單沒有順利完成，直接導致了工廠停工，並隨時都有倒閉的危險。劉翰龍認為此時入手這家幾百人的工廠正是時候。經過和工廠負責人商談後，劉翰龍注資購買了工廠51%的股份。就這樣，他從一個做尾貨生意的貿易商一躍成為一家有數百人規模工廠的大股東。隨後，劉翰龍把他之前收購小廠的所有設備和員工都帶到新工廠來，繼續生產 ESEND品牌的產品，而原來的工廠則成為了劉翰龍的倉庫。這樣一來，劉翰龍就有實力接一些更大的訂單，而且自己能親自掌控生產流程和時間。

“有了工廠和倉庫，我還做了一些小生意。”在2006年，劉翰龍聽說未來國內將會對超薄塑膠袋進行整頓，限制一部分規格塑膠袋的生產和銷售並提倡使用環保的布包裝袋。他從中看到了商機，並從2006年開始陸續收購尼龍布尾貨，存放在自己的倉庫內。現在，通過自己工廠加工成的尼龍布包裝袋，已經由原來幾角錢的成本飆升到市價3元以上。“如果現在買尼龍布委託其他工廠加工，直接利潤不會這麼高。”劉翰龍說到。

規模化經營之路

在劉翰龍得知國內欲對塑膠袋造成的白色污染有所行動之前，有人早已紮根環保包裝行業，並通過互聯網把自己經營的環保包裝袋賣到日本、歐洲，這個人就是瑞爾國際集團董事長路天雲。

2002 年路天雲承包了康發編織彩印廠的外銷部，專門負責銷售康發生產的環保包裝袋。一年後，路天雲創建了瑞爾實業有限公司，繼續做環保包裝袋貿易，並通過網路把公司2005年的銷售額提升到6000多萬元。看到快速增長的利潤，路天雲開始考慮把自己的瑞爾公司進一步做大。他認為自己選擇的環保包裝袋市場前景毋庸置疑，“那時經常思考的問題就是能否自己生產產品並自行銷售。因為環保包裝袋比一般塑膠包裝袋成本高，而且國內具有生產能力的同類企業不多，所以我把產品定位在對環保產品接受程度高的歐洲和日本地區。”要做有生產能力的外貿商需要雄厚的實力，路天雲認為企業規模化發展需要企業向產業鏈的上游延伸。從純貿易商發展為有生產能力的企業，將是不錯的選擇。

但是建立工廠意味著大量的資金投入，精明的路天雲沒有把整個產品生產線流程全部納入自己建廠的範疇。“環保包裝袋除了個別工藝有技術含量之外，其他流程和普通塑膠袋沒有不同。以前做純貿易商時，產品生產流程全部委託工廠進行。但因為這些工廠的技術水準有限，而且畢竟只是給我們做OEM，所以產品的品質不太令人滿意；另外，由於個別流程有一定技術含量，我們付給這些工廠的費用也著實不低。”花費不低，生產出來的產品品質又不盡如人意，路天雲決定不再坐以待斃。2005年下半年，他在東莞籌建了屬於瑞爾的加工工廠，該工廠只負責加工有技術含量的環節，而其他普通流程繼續交由幾個信得過的工廠操作。

談到工廠帶來的實際效益問題，路天雲毫不隱諱：“目前工廠的人力、物力開銷都不能在短期收回，所以工廠本身還是在虧損，但是虧損幅度在逐年減少。”雖然工廠沒能盈利，但是路天雲心裏明白，這樣的虧損比外包給其他廠要好得多。他舉了個例子：如果把關鍵技術工藝外包給其他生產商來做，瑞爾虧損20個百分點，但如果自己建廠生產，瑞爾只虧損5個百分點，無形中是賺了15個百分點。

在路天雲看來，自建工廠的“虧本”是必然的階段，建立自己的工廠是企業做大的必經之路。“為了能憑藉自己的工廠生產更多的訂單，我也在計畫擴建工廠。最近，深圳市有關部門主動找我來談本地限制勞動力再就業的專案，希望把瑞爾作為惟一一個合作夥伴，這正好符合我要擴建工廠、補充人手的需求。”

無論是手握別人無法複製的加工工藝技術還是自己擁有好的產品，辦工廠已成為這些貿易商尋求發展的又一選擇。在網路給貿易商帶來衝擊之時，有實力的貿易商向上游發展也成了一種趨勢，但是還應該客觀地看到，投資開工廠不是短期行為，在手中有足夠的客戶資源後，通常需要經過幾年的發展，工廠的價值才會真正體現出來。
責任編輯：張盛煬