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時間： 2008-02-25 10:31:33 | 文章來源： 世界行銷評論
生存，對於經銷商來說，是一個現實而又長遠的問題，因為市場多變，競爭緊逼，每天都可能與對手短兵相接，大多數經銷商想的是如何擺脫困境，如何獲得更多的利潤，就如同穿上紅舞鞋一樣，想停都停不下來。如果想把自己的品牌做得久一些，還要考慮企業發展遠景，設計戰略規劃。所以，生存問題既現實又長遠。那麼要想把自己的企業做成不沉之舟，經銷商又該有怎樣的思考呢？生存的三重境界
企業生存管理研究專家鄧正紅先生認為，企業生存並不完全是長短的壽命追求，根本是如何選擇自己的活法，如何使企業活得更有意義。他認為企業生存有三重境界：適者生存，基本生存和核心生存。適者生存主要針對企業是否活得下去的問題，是第一重境界；基本生存主要針對企業是否活得好的問題，是第二重境界；核心生存主要針對企業是否活得久的問題，是第三重境界。鄧先生的生存三重境界說，對於現在經銷商企業同樣適用。
如果把經銷商群體按金字塔形狀排序的話，那麼處於底部的大多數小型經銷商是在第一個境界之內，即現在還活得下去。其生存方式主要有三種：1.散落在批發領域，做大流通。這類經銷商面臨的最大問題在於，在批發市場萎縮的情況下，如何尋找新的利潤來源？2.擁有一定網路，什麼好做做什麼，既做小品牌總經銷，又做大品牌分銷商。由於採取遊擊作戰的方式，不能獲取持續利潤，是這類經銷商最頭疼的事情。3.有人脈關係，經營以團購為主。這類經銷商比前兩類經銷商活得滋潤，目前也是很多中高檔酒廠家青睞的對象。對於做大流通的經銷商來說，要想活得更好，有兩個發展方向：一是縱向延伸，控制城區便利店這樣的小終端；二是橫向延伸，增強自己的物流能力，做專業大流通商。對於有網路有人脈資源的經銷商來說，需要做好服務，繼續鞏固自己的優勢。
處在金字塔腰部的是區域強勢經銷商，他們是在第二個境界中，即活得比較好。他們的共同特徵在於，手裏有強勢的品牌，有自己獨特的贏利模式。這部分經銷商的發展瓶頸是維護區域內的終端，比如頂級酒店，導致銷售成本上升；佔有大量優秀品牌，使資源分配成為難題；引進職業經理人，但權利如何下放是個問題。可以說，經銷商從百萬到千萬的銷售額突破很容易，但從千萬到億突破就很難，如何突破發展的天花板成為區域性強勢經銷商面臨的最大問題。現在處在這個境界的經銷商正在尋求自身的突破，總結起來有以下幾種：1.跨區操作，成立分公司以突破區域限制，很多區域強勢經銷商都採取這種策略。比如泰山名飲集團依靠大型連鎖超市的形式，完成了在山東的布點，確立了自己獨特的模式，又在北京成立了名飲公司，負責引進國外啤酒、紅酒在國內總經銷，以此來建立全國性網路。2.通過區域經銷商之間的聯合，獲得更多的市場資源。在長期的市場操作過程中，區域強勢經銷商逐步樹立了自己的領導地位，對下游分銷商有很強的吸引力，使得區域聯合成為可能，目前上海、成都、江西等地成功的區域聯合體，為經銷商發展提供了很好的借鑒。
處在金字塔尖部的是大型經銷商，現在行業內稱之為運營商，因為他們已經超越了產品代理的範疇。他們一方面繼續擴大酒水運營平臺，一方面向多元化方向發展，成為綜合性貿易企業。對他們來說，如何建立企業文化，讓企業活得更久一些成為最重要的問題。
做哪類企業
明確了自身處在哪個發展階段，有利於經銷商對自己的生存反思：我到了哪個階段，在這個階段我擁有哪些優勢，有哪些資源可以利用，將來自己要達到何種境界。也可以說，經銷商能看多遠，就能走多遠。從對市場的預見性和趨勢把握來看，經銷商企業可以分為三類：一是先知先覺者，這類企業永遠領先市場；二是後知後覺者，這類企業跟著市場跑；三是不知不覺者，這類企業最終被市場所淘汰。
先知先覺不僅體現在抓住機遇上，還體現在未來發展趨勢的預測，對危機的未雨綢繆上。我們常說經銷商要關注三個環境的變化：國家的產業發展政策，是大環境；整個酒類發展趨勢，是中環境；區域市場情況，是小環境。現在很多經銷商引進洋酒，黃酒，也許這不是他們主要的贏利項目，但卻是未來的利潤來源，這就是一種佔位思想。從未來發展的態勢看，經銷商群體需要對以下幾種趨勢加以關注：第一是國家的萬村千鄉工程。從目前來看，萬村千鄉工程還處在一個試驗階段，其形式有超市，有物流中心，也有經銷商合作，但無論未來的形式如何，其本質是國家管理，那麼未來，經銷商會不會被納入這種管理之中，這種國有經營形式，會不會對經銷商形成衝擊，值得我們關注。第二是投資型經銷商出現。這類經銷商直接從酒廠買斷品牌，之後成立全國銷售中心，進行產品招商。投資型經銷商對傳統經銷商的衝擊在於爭奪產品的經銷權，靠資本衝擊經銷商的銷售渠道，因為他們很少和終端討價還價。這類投資型經銷商主要有三種形式：一是外行投資者，比如房地產，礦業，出版業等等；二是大型經銷商公司，比如浙江商源；三是酒類企業，比如華澤集團和古越龍山的合作，長白山葡萄酒和董酒的合作。第三是外資的進入。現在外資進入經銷商企業的情況還不是很多，但隨著中國流通領域的放開，外資通過扶植經銷商獲得市場的情況將會出現。第四是國家對流通領域的加強。從2006年-2007年，國家出臺一系列法規來規範食品產業，這提高了經銷商進入的門檻，同時也要求經銷商操作更加規範，因此經銷商公司化改造是大勢所趨。
遠離四條“死亡線”
經銷商企業要想生存下去，成為不沉之舟，除了分析自身，先知先覺外，還要遠離四條“死亡線”。這四條死亡線理論是許繼集團董事長王紀年在人民大學一次演講中提出的。
第一條是用人機制“死亡線”。是說一個企業在正常經營的情況下，員工的流動和淘汰率如果低於2％，企業將必死無疑。現在對於經銷商企業來說，很多都不會觸及這個死亡線，因為經銷商企業人員流動率甚至高於30％，如果把王董事長的理論補充一下，筆者認為，如果一個企業員工的流動率超過 30％，那麼這個企業也是必死無疑。在一個企業中，員工績效最好的只有20％是A類，中間的60％～70％是B類，業績最差的10％是C類。對於真正有競爭力的企業來說，吸收人才、清除C類員工是一項持續性的工作。因此，經銷商要把人力資源的優勝劣汰、永續發展形成企業的制度，避免人員不流動或者流動過高。
第二條是分配機制“死亡線”。是說分配當中，如果激勵的部分佔員工全部收入的比例低於15％，那麼企業必死無疑。因為獎金是對額外工作的獎勵，如果經銷商過多考慮經營、人員成本，對獎金進行壓縮，那麼必然會降低員工的積極性。我們常說經銷商降低成本要節流，是從效率、管理的角度上出發，並不是要從員工身上節流。
第三條是人才素質“死亡線”。是說在任何企業中，從事研發和管理的高素質人才比例低於企業總人數的10％，企業必死無疑。對於經銷商企業來說，管理人才缺乏是其最大的短板，一個主要的原因是，經銷商的企業沒有發展，老闆不輕易放權，有才難以施展。要想有大的跨越，就需要經銷商轉變思維，以做事業的心態，以企業的思維進行管理。
第四條是股本結構“死亡線”。是說在競爭的企業中，如果企業的股本結構是單一的，比如說純粹的老闆佔有100％的股份。因為得不到股份，就無法持續獲得工作的激情，員工就沒有持續工作的自發行為。
當經銷商面臨生存空間變小時，只有勤於思考、不斷改變，才能遠離死亡線，一切活動才會變得遊刃有餘。
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