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無論在主持會議，進行簡報或演講時，主管常必須面對一些棘手的問題，如何巧妙地回答這些問題，讓會議順利進行，成為主管的一門必修課。
擔任企管顧問公司ＣＥＯ 的布赫（Dianna Booher），日前於「訓練與發展」（T+D）雜誌上建議，面對棘手問題時，主管可以採行的一些做法：
■當問題似乎與主題無關時。例如，主管在解釋財務管理與公司營收間的關係時，一位員工提問：「現在婦女的平均壽命是幾歲？」布赫指出，不要因為問題與主題不相關，便在語調或肢體語言中透露出不耐或輕視之意。
相反地，主管應該進一步追問發問者提問的原因，給他解釋的機會。在前述例子中，發問員工表示，因為年長員工的保險開支較大，對公司的營收會產生影響，因此才詢問該問題。主管在聽到一個問題時，都應先假設問題有價值。
■ 當帶有細節的假設性問題出現時。例如，主管在演講如何管理電力公司時，聽眾詢問，如果員工在修理民眾住家的電線，民眾一直靠近維修器材時，該如何處理。當 聽眾提出假設性問題時，他們通常是心中存有一個疑慮，如果主講者回答了問題中的情況，他們會繼續改變假設中的細節，直到解答心中的那個疑慮為止。在例子 中，如果主管就假設情況回答，發問者可能會繼續追問，如果員工警告民眾後，民眾仍然不聽，應該如何處理。
遇到這種情形，最好的處理方法 是，找出提問者心中的疑慮，把這個疑慮套用於一般狀況中，成為其他聽眾可以活用的做法，不要只限制在這個假設情況。如果主講者陷入追問情況的細節，例如， 「民眾有沒有向工作者說什麼？」學習的關鍵便消失了，其他聽眾也會覺得問題與自己無關。在例子中，發問者的疑慮是，讓一般民眾接近公司的器材，是否觸犯公 司的規定？如果主管在聽到問題時，立即反問：「你問這個問題是基於安全的考量嗎？」釐清問題後，便可以安全議題切入討論。
■當發問者只想表達自己的看法時。例如，發問者不提出問題，只在陳述完自己的意見後，加上：「你難道不贊同這種看法嗎？」面對這種情況，布赫表示，如果發問者的意見能夠提供其他聽眾參考，善用他的意見，可以為演說加分。
但是如果發問者滔滔不絕，佔用了其他人的時間，主管則必須採取行動。例如，為他的的意見做一個簡短的總結，「謝謝你告訴大家你的觀察」、「這是看這個問題的一個角度」，然後將眼神轉到其他聽眾，以切斷他繼續追問的可能性。或者中途打斷，要求他提出要問的問題，抓回主導權。
■ 當發問者想套問主管的說法時。有些人會把對外演講的主管，視為公司管理團隊的發言人，他們詢問主管問題，是為了獲得公司的內部看法。這些人通常會在演講中 途的休息時間，或者演講後，一對一詢問主管問題。例如，公司已經正式對外宣佈，購併後不會進行裁員，但是與會者還是詢問主管：「你覺不覺得，公司購併後有 可能裁員？」
在這種情況中，布赫建議，不要單獨回答問題，而應該對更多的聽眾回答，私下回答問題很容易被斷章取義或誤用。主管可以告訴發問者，其他聽眾對這個問題也有興趣，休息時間結束後，會對所有聽眾一起回答。
擔任企管顧問公司ＣＥＯ 的布赫（Dianna Booher），日前於「訓練與發展」（T+D）雜誌上建議，面對棘手問題時，主管可以採行的一些做法：
■當問題似乎與主題無關時。例如，主管在解釋財務管理與公司營收間的關係時，一位員工提問：「現在婦女的平均壽命是幾歲？」布赫指出，不要因為問題與主題不相關，便在語調或肢體語言中透露出不耐或輕視之意。
相反地，主管應該進一步追問發問者提問的原因，給他解釋的機會。在前述例子中，發問員工表示，因為年長員工的保險開支較大，對公司的營收會產生影響，因此才詢問該問題。主管在聽到一個問題時，都應先假設問題有價值。
■ 當帶有細節的假設性問題出現時。例如，主管在演講如何管理電力公司時，聽眾詢問，如果員工在修理民眾住家的電線，民眾一直靠近維修器材時，該如何處理。當 聽眾提出假設性問題時，他們通常是心中存有一個疑慮，如果主講者回答了問題中的情況，他們會繼續改變假設中的細節，直到解答心中的那個疑慮為止。在例子 中，如果主管就假設情況回答，發問者可能會繼續追問，如果員工警告民眾後，民眾仍然不聽，應該如何處理。
遇到這種情形，最好的處理方法 是，找出提問者心中的疑慮，把這個疑慮套用於一般狀況中，成為其他聽眾可以活用的做法，不要只限制在這個假設情況。如果主講者陷入追問情況的細節，例如， 「民眾有沒有向工作者說什麼？」學習的關鍵便消失了，其他聽眾也會覺得問題與自己無關。在例子中，發問者的疑慮是，讓一般民眾接近公司的器材，是否觸犯公 司的規定？如果主管在聽到問題時，立即反問：「你問這個問題是基於安全的考量嗎？」釐清問題後，便可以安全議題切入討論。
■當發問者只想表達自己的看法時。例如，發問者不提出問題，只在陳述完自己的意見後，加上：「你難道不贊同這種看法嗎？」面對這種情況，布赫表示，如果發問者的意見能夠提供其他聽眾參考，善用他的意見，可以為演說加分。
但是如果發問者滔滔不絕，佔用了其他人的時間，主管則必須採取行動。例如，為他的的意見做一個簡短的總結，「謝謝你告訴大家你的觀察」、「這是看這個問題的一個角度」，然後將眼神轉到其他聽眾，以切斷他繼續追問的可能性。或者中途打斷，要求他提出要問的問題，抓回主導權。
■ 當發問者想套問主管的說法時。有些人會把對外演講的主管，視為公司管理團隊的發言人，他們詢問主管問題，是為了獲得公司的內部看法。這些人通常會在演講中 途的休息時間，或者演講後，一對一詢問主管問題。例如，公司已經正式對外宣佈，購併後不會進行裁員，但是與會者還是詢問主管：「你覺不覺得，公司購併後有 可能裁員？」
在這種情況中，布赫建議，不要單獨回答問題，而應該對更多的聽眾回答，私下回答問題很容易被斷章取義或誤用。主管可以告訴發問者，其他聽眾對這個問題也有興趣，休息時間結束後，會對所有聽眾一起回答。
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