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薪酬不能替代以信任、樂趣和富有意義的工作爲基礎的工作環境。他們也知道，關心人所做的事情比擔心人的費用更爲重要。薪酬方案會引發內部競爭，這種競爭使向別人學習、團隊合作以及跨職能合作變成夢幻，而不是每天工作的方式。
每天，組織的領導人都面臨著有關薪酬的決策:他們是否應當調整其公司的薪酬制度以鼓勵某種行爲？他們是否應當聘用顧問來幫助他們推行以績效爲基礎的薪酬制度？
每 個人都知道有關薪酬的決策很重要，這是因爲，這些決策通過獎勵高層管理者所看重的業務活動、行爲和價值觀，幫助建立起一種企業文化。薪酬也是一個不斷變化 的概念和實踐。由於企業不斷增大購股權和紅利在薪酬中的比例，不斷縮小基礎薪資的比例，薪酬的變化越來越多，這種變化不僅涉及高級管理人員，而且越來越擴 展到更低等級的員工。管理人員在進行整個組織的薪酬決策的過程中，面對著不斷變化的環境，同時還面對著在穩定的基礎上確定最佳路線的勸告。
遺 憾的是這種建議大部分是錯誤的。事實上，無論是傳統的工資概念還是現在公衆對薪酬的討論，有很多都是誤導性的或錯誤的，或者既錯誤又具誤導性。結果是企業 家們對支付薪酬的方式及原因正在形成錯誤的觀念。他們相信有關薪酬的6個危險的神話—一些不知何故已經逐漸被視爲真理的虛構。
神話1:工資率與人力成本一樣。
神話2:降低工資率會降低人力成本。
神話3:人力成本占公司總成本的一大部分。
神話4:保持低人力成本就能創造一種持久而有效的競爭優勢。
神話5:個人獎勵工資可以改進工作績效。
神話6:人們主要是爲金錢而工作。
工 資率與人力成本在語義上的混淆成了工商報刊雜誌以及日常討論中的通病，導致管理人員將這二者視作一回事。而當二者看來相同時，與人力成本相關的神話也就講 得通了。但是，工資率與人力成本完全不是一回事。工資率是根據工作時間來劃分的工資總額，而人力成本則要考慮生産率。
導致工資率與人 力成本長期被混淆的另一個原因是，對於那些想施加影響的管理人員來說，工資率是一個簡便的目標。工資率很明顯，將你支付的工資率與你的競爭對手支付的工資 率或這個世界的其他企業支付的工資率進行比較，是很容易做到的。而且，工資率通常是企業裡最有伸縮性的財務變數。削減工資似乎比用其他手段，如改變製造工 作程序、改造企業文化或改變産品設計等來控制成本會快得多，容易得多。由於人力成本看起來是最容易抓到的控制杆，因此管理人員就錯誤地假定它是具有最大的 槓杆作用的槓杆。
http://news.aspweb.com.tw/default.aspx?cmd=nd=2798
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