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從某種意義上，擔任雅虎首席執行官是一個孤獨寂寞的工作，很多時候你不得不做出兩難的抉擇。有時候我感覺到過去的13年裏，我一直在接受（CEO）培訓。 
——雅虎公司首席執行官楊致遠 (2007-10-26)
史玉柱
我每天呆的地方只有三個，辦公室、家和車裏。 ——被稱爲“營銷狂人”的中國征途網絡董事長史玉柱 (2007-09-01)
史玉柱的創業史可以分爲上下兩個半場
――1997年之前的巨人和1997年之後的巨人。1997年之前是天不怕地不怕，高呼口號“要做中國的IBM”，橫沖直撞，最後慘敗。留下一棟荒草肆虐的爛尾樓，外加幾億元巨債。死過一次後，才知道死亡的滋味。這10年，史玉柱如履薄冰，小心翼翼，賣腦白金，投資銀行股，進軍網絡遊戲，在一片廢墟上，轉眼煉就了超過500億元的財富。史玉柱爲何能在下半場“驚天逆轉”？是的，他的確掌握了一套獨創的看家秘笈，爲自己打造了幾樣縱橫江湖的 “頂級裝備”。
中場休息的感悟
盡管不算新鮮，但還是有必要交代一下史玉柱1997年以前的簡曆。
史玉柱，1962年出生在安徽北部的懷遠縣城。1980年，史玉柱以全縣總分第一，數學119分(滿分120分)的成績考入浙江大學數學系，畢業後分配到安徽省統計局，時年24歲。由于工作出類拔萃，被作爲第三梯隊，送往深圳大學進修。
可是，讀完研究生之後，史玉柱決心辭職創業。當他登上飛機飛往深圳的時候，身上全部的家當就是東挪西借的4000元錢，以及他耗費9個月心血開發出來的M-6401桌面排版印刷系統。
1989年8月2日，他利用報紙《計算機世界》先打廣告後收錢的時間差，用全部的4000元做了一個8400元的廣告：“M-6401，曆史性的突破”。
13天後，史玉柱即獲15820元；一個月後，4000元廣告已換來10萬元回報；4個月後，新的廣告投入又爲他賺回100萬。
這一年，史玉柱産生了創辦公司的念頭，他想：“IBM是國際公認的藍色巨人，我辦的公司也要成爲中國的IBM，不如就用‘巨人’這個詞來命名公司。”
1991年7月，“巨人”實施戰略轉移，總部由深圳遷往珠海，“珠海巨人新技術公司”迅速升格爲“珠海巨人高科技集團公司”，下設8個分公司。這一年，M -6403桌面印刷系統共賣出2.8萬套，盈利3500萬元。到1993年7月，“巨人集團”下屬全資子公司已經發展到38個，是僅次于“四通公司”的全國第二大民辦高科技企業，擁有M-6405漢卡、中文筆記本電腦、手寫電腦等5個拳頭産品。
1994年初，巨人大廈動土。這座最初計劃建18層的大廈，在衆人熱捧和領導鼓勵中被不斷加高，從18層到38層、54層、64層，最後升爲70層，號稱當時中國第一高樓，投資也從2億增加到12億。史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元。
同樣是1994年，史玉柱發現，計算機發展日新月異，漢卡早已失去了存在的必要，如果繼續從事軟件，扛不過猖獗的盜版，于是把一部分注意力轉向了保健品，腦黃金項目開始起步。
1995年，巨人發動“三大戰役”，把12種保健品、10種藥品、10幾款軟件一起推向市場，投放廣告1個億。史玉柱被《福布斯》列爲大陸富豪第8位。
1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調往巨人大廈，保健品業務因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團危機四伏。腦黃金的銷售額達到過5.6億元，但爛賬有3億多。
1997年初巨人大廈未按期完工，各方債主紛紛上門，巨人現金流徹底斷裂，媒體“地毯式”報道巨人財務危機。不久，只完成了相當于三層樓高的首層大堂的巨人大廈停工，直到現在。隨著“巨人倒下”，負債2.5億的史玉柱黯然離開廣東，“北上”隱姓埋名了。
……
“那時候就是窮，債主逼債，官司纏身，賬號全被查封了。”
“窮到什麽地步？剛給高管配的手機全都收回變賣，整個公司裏只有我一人有手機用，大家很長時間都沒有領過一分錢工資。”
10年後的2007年8月，史玉柱在上海桂林公館面對記者舊事重提，回憶事業最低谷時的感受。
痛定思痛，史玉柱陷入苦苦的思索：我究竟錯在哪裏？他怕自己想不徹底，把報紙上罵他的文章一篇篇接著讀，越罵得狠越要讀，看看別人對他失敗的“診斷”，還專門組織“內部批鬥會”，讓身邊的人一起向他開火。
在各種猛藥的“外敷內服”下，史玉柱終于輸了個坦然，輸了個明白。這個背著2.5億元巨債的“中國首負”，在1997年完成了一生中最重大的轉變。這個轉變進而成了他再度崛起，成就更大事業的“老本”。
“這10年來，我一直都在吃老本。如果老本吃光了，我肯定又危險了。”
那麽，史玉柱的“老本”是什麽？
就是史玉柱爲自己制定的三項“鐵律”；
一，必須時時刻刻保持危機意識，每時每刻提防公司明天會突然垮掉，隨時防備最壞的結果；
二，不得盲目冒進，草率進行多元化經營；
三，讓企業永遠保持充沛的現金流。
在此之外，史玉柱還有一個最大的收獲，那就是懂得了研究消費者。
在這方面，史玉柱最有切膚之痛。
“1995年2月10日，我下達‘三大戰役’的‘總動員令’，廣告攻勢是我親自主持的，第一個星期就在全國砸了5000萬廣告費，把整個中國都轟動了，我們在各大城市報紙上的廣告不是整版，是垮版(即兩個整版連在一起)，風光無限。”
“可後來一評估，知名度和關注度都有，但廣告效果是零，因爲我們根本不知道消費者需要什麽。”在史玉柱看來，這正是他走下坡路的起點。
“自從‘三大戰役’失敗後，我就養成一個習慣，誰消費我的産品，我就把要他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。”
――正是這種能耐，讓史玉柱奇迹般地起死回生。
“送禮就送腦白金”
幸運的是，受到重創的史玉柱，除了缺錢外，似乎什麽都不缺――公司二十多人的管理團隊，在最困難的時候依然不離不棄，沒有一個人離開。而且史玉柱手上已經有兩個項目可供選擇，一個是保健品腦白金，另外一個是他賴以起家的軟件。
史玉柱算了一筆賬，軟件雖然利潤很高，但市場相對有限，如果要還清2億元，估計要10年，保健品不僅市場大而且剛起步，做腦白金最多5年。
1998年，山窮水盡的史玉柱找朋友借了50萬元，開始運作腦白金。
手中只有區區50萬元，已容不得史玉柱再像以往那樣高舉高打，大鳴大放，最終，他把江陰作爲東山再起的根據地。江陰是江蘇省的一個縣級市，地處蘇南，購買力強，離上海、南京都很近。在江陰啓動，投入的廣告成本不會超過10萬元，而10萬元在上海不夠做一個版的廣告費用。
這幾乎是最後的機會，他別無選擇，必須一擊中的。
啓動江陰市場之前，史玉柱首先做了一次“江陰調查”。他戴著墨鏡走村串鎮，挨家挨戶尋訪。由于白天年輕人都出去工作了，在家的都是老頭老太太，半天見不到一個人。史玉柱一去，他們特別高興，史玉柱就搬個板凳坐在院子裏跟他們聊天，在聊天中進行第一手的調查。
“你吃過保健品嗎？”“如果可以改善睡眠，你需要嗎？”“可以調理腸道、通便，對你有用嗎？”“可以增強精力呢？”“價格如何如何，你願不願使用它？”
通常，這些老人都會告訴史玉柱：“你說的這種産品我想吃，但我舍不得買。我等著我兒子買呐！”
史玉柱接著問：“那你吃完保健品後一般怎麽讓你兒子買呢？”答案是他們往往不好意思直接告訴兒子，而是把空空如也的盒子放在顯眼的地方進行暗示。
史玉柱敏感地意識到其中大有名堂，他因勢利導，後來推出了家喻戶曉的廣告“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”。
――這則廣告無疑已經成了中國廣告史上的一個傳奇，盡管無數次被人诟病爲功利和俗氣，但它至今已被整整播放了10年，累積帶來了100多億元的銷售額，這兩點的任何一個都足以讓它難覓敵手。
……
在腦白金上市前，史玉柱與300位潛在消費者進行了深入的交流，對市場營銷中可能遇到的各種問題摸了個通通透透。終于，史玉柱心裏有底了，他信心十足地在公司對大家說：“行了，我們有救了。腦白金這個産品年銷售額很快就能做到10個億。”
腦白金在江陰市場的正式啓動以大贈送形式進行的，首先向社區老人贈送腦白金，一批批地送，前後送了10多萬元的産品，慢慢地形成了回頭客，不少老人拿著腦白金的空盒跑到藥店去買，越買不到，老人們問得越起勁。
正當藥店爲只見空盒不見經銷商上門的腦白金而犯愁時，腦白金的廣告 “閃亮登場”了，于是，“款到提貨”一開始就成了腦白金銷售的市場規矩。江陰市場就這樣打開了。
1998年5月，史玉柱把賺到的錢投入無錫市場的啓動。他先打腦白金的銷售廣告，然後談經銷商，同樣要求一手交錢一手交貨，開始時經銷商不接受。但史玉柱一邊談，一邊不停地打廣告。慢慢地也就有經銷商開始付款提貨了。
第二個月，史玉柱在無錫又賺了十幾萬元，史玉柱拿著它去啓動下一個城市。幾個月裏，南京、常熟、常州以及東北的吉林，全部成了腦白金的早期根據地。星星之火，開始燎原。到1998年底，史玉柱已經拿下了全國1/3的市場，月銷售額近千萬元。
1999年春天，史玉柱和他的團隊悄悄來到上海，“隱居”在上海市肈嘉浜路上的金玉蘭廣場裏。每天深夜，他便戴上墨鏡和部下跑在樓下那個叫“避風塘”的小吃店裏吃宵夜。在“避風塘”，史玉柱謀劃了一個又一個的策劃，在中國保健品市場刮起陣陣飓風。到1999年底，腦白金便打開了全國市場。
2000年，公司創造了13億元的銷售奇迹，成爲保健品的狀元，並在全國擁有200多個銷售點的龐大銷售網絡，規模超過了鼎盛時期的巨人。
3年不到，史玉柱又重新站了起來。2000年秋天，他做了一個轟動一時的決定，他悄悄還了所欠的全部債務。
無債一身輕。2001年2月3日晚上，史玉柱因還債“義舉”而接受采訪，他終于堂堂正正地遞出了自己的名片，從1997年“巨人倒下”後，他一直沒用過名片；他也終于可以摘下自己的墨鏡，昂首挺胸在大街上行走了，再也不用擔心別人認出他是史玉柱。
“闊別江湖，銷聲匿迹”的日子終于結束了。這天，史玉柱想起了這幾年發生的很多事情。1997年，他在西藏開車時突然遇到公路塌方，車頭都被埋進了石頭堆，巨石砸碎車玻璃，貼在面前，就再差幾公分人就完了；1999年在安徽黃山附近，車以120公裏的時速摔入7米深的山谷，他又一次奇迹般地活下來了，不過在臉上留下了永遠的紀念……
這天，他還在心裏默默感謝了很多人――困境中依然肯借錢給他的朋友，多年一直患難與共的老部下，一起打拼的員工和經銷商……
他還特別想感謝一個人。1998年上半年腦白金即將上馬，有天他出差到無錫，沒錢住酒店，只能住30元一晚的招待所，一位女服務員認出了史玉柱，但她並沒有譏諷他，相反還送來了一盤水果，鼓勵他從頭再來。
“感謝你們，感謝你們的支持和信任。”
資本煉金術
腦白金的一炮走紅並沒有讓史玉柱滿足，他立刻開始琢磨手中的另外幾個産品，降血脂的、抗感冒的、補血的、治療胃病的，還有維生素。最終，史玉柱決心力推維生素和礦物質的混合物類産品——“黃金搭檔”。
2001年，黃金搭檔上市，史玉柱爲它准備的廣告詞幾乎和腦白金的一樣俗氣――“黃金搭檔送長輩，腰好腿好精神好； 黃金金搭檔送女士，細膩紅潤有光澤；黃金搭檔送孩子，個子長高學習好。”
在史玉柱純熟的廣告策略和成熟的通路推動下，黃金搭檔很快走紅全國市場。
原來人們罵腦白金的廣告惡俗，連年把它評爲“十差廣告之首”，現在“十差廣告”的前二名也是史玉柱的了，因爲黃金搭檔上來了。史玉柱自我解嘲：“十差廣告前兩名都是我們的。但是你注意，那個十佳廣告是一年一換茬，十差廣告是年年都不換。”
這兩個産品，成了保健品市場上的常青樹，暢銷多年仍不能遏止其銷售額的增長。2007年上半年，腦白金的銷售額比2006年同期又增長了160%！
盡管兩個産品都賣得很火，但在“其興也勃，其亡也忽”的保健品行當，把所有雞蛋都放在同一個籃子裏非常危險。
于是，史玉柱開始了他人生下半場的第二件事――資本布局。2003年，史玉柱將腦白金和黃金搭檔的知識産權及其營銷網絡75%的股權賣給了段永基旗下的香港上市公司四通電子。交易總價爲12.4億人民幣，其中現金6.36億人民幣，其余爲四通電子的可轉股債券。
數億元的現金趴在賬上，史玉柱開始向保健品之外的行業投資，第一個選中的，就是回報穩定的銀行業。
2003年，華夏銀行發起人北京華資銀團公司和首鋼總公司先後向史玉柱轉讓了1.4億股華夏銀行的法人股。在每10股轉增2股後，史玉柱共持有華夏銀行股票1.68億股。再有就是民生銀行，2003年馮侖清理非地産業務以外的資産，可股市低迷，苦于無人有數億的現金來接盤。最後馮侖找到老朋友史玉柱，以非常便宜的價格把1.43億股民生銀行的股票賣給了史玉柱。
4年前，史玉柱花了3億元買入的這兩家銀行的股票，如今價值已經超過了130億元，而且不同于原來不能抛售的法人股，這些股票隨時可以變現。“盡管馮侖在這些股票上少賺了幾十億，但他還是很感謝我當初接過了他的股票。”
3年賺了120多億元！毫無疑問，史玉柱肯定是中國股市上“史上第一牛人”。
很少有人知道，似乎只會大聲吆喝來兜售保健品的史玉柱，還是華夏銀行的第六大股東、民生銀行的第七大股東，是一個身家百億元的金融資本家。
由于不斷有大筆現金入賬，史玉柱成立了專門的部門進行投資，他要求投資部門“原則是只投資金融業，金融業中原則上只投銀行和保險。”
史玉柱爲何如此鍾情銀行業？他的投資邏輯是：一般的企業，隨著規模增大，資産的收益率會逐步遞減，這就是“規模的詛咒”；而銀行相反，由于自有資本比例很低，左手吸納儲蓄右手發放貸款，其實是一個杠杆，拿別人的錢賺錢，因而隨著規模增大不僅不會降低自身資産的收益率，反而會提升其收益率。
也正是這個原因，最近幾年我國銀行業的利潤呈現出爆發性增長的勢頭。
“時刻擔心公司明天會破産”的史玉柱，如今手握100多億元可隨時變現的資産。“手上有現金，睡覺踏實。”坐在記者面前的史玉柱，露出一個開心的笑容。
――這一刻，我們體會到，他終于找到了向往已久的安全的感覺。
史玉柱的裝備(一)
靠賣軟件起家的史玉柱，自然和電腦遊戲不會陌生，但他真正喜歡上電腦遊戲是在1996年，當時巨人出現資金危機，債主接連登門，搞得史玉柱無法正常辦公，于是，關起門來的史玉柱把電腦遊戲當成了唯一的消遣方式。
2002年末，史玉柱開始玩陳天橋的盛大公司開發的在線遊戲《傳奇》，並很快上了瘾。
“玩遊戲時，在另外一個社會裏，別人不知道你是誰，大家混在一起，都是平等的，大家一起去打架，一起去打怪，一起去欺負別人，一起去被別人欺負，這種平等的感覺很好。我最喜歡扮演的角色是獨行俠，朋友需要幫助的時候，見義勇爲。”
那時，他每天要花四五個小時泡在《傳奇》裏，平均每月的開支超過5萬元，在一個擁有頂級裝備的賬號上先後共投入了幾十萬元。
在遊戲裏，史玉柱是個沈湎其中的玩家，但他從來沒有失去作爲一個商人的嗅覺和敏銳，他意識到：“這裏流淌著牛奶和蜂蜜！”
2004年春節後的一天，史玉柱把幾個高管召集在一起開會，討論再投入網絡遊戲行業晚不晚。當時中國的網絡遊戲行業已經高速發展了3年，國內的盛大、網易、九城等3家公司呈現三足鼎立之勢，來自日本、韓國的遊戲也有不小的市場份額，市場競爭形勢不容樂觀。但史玉柱還是說服了大家。2004年11月，史玉柱的征途公司正式成立。
當聽說盛大的幾個研發人員有獨立創業的打算，史玉柱毫不猶豫地花了大價錢把他們集體挖來。這讓陳天橋一度耿耿于懷。
2005年11月《征途》推出，兩年來，在線人數一路飙升，目前已經成爲全球第三款同時在線人數超過100萬的中文網絡遊戲。2006年，《征途》的銷售額達到6.26億元，今年的月銷售收入已經突破1.6億元，月利潤直逼億元大關。史玉柱的成功，讓學習《征途》的賺錢秘術，成爲同行最熱衷的一件事情。
2007年7月的一天，史玉柱和陳天橋又見面了，陳天橋說：“講實話，征途最初從盛大挖人，我是有意見的。後來一看征途做的這麽好，我沒法對你有意見了，我對公司的人說，這些人留在盛大能做出一款這麽高在線人數的遊戲嗎？做不到。既然做不到，人家走就沒錯。”一席話，更讓史玉柱感受到這位老朋友的大度和氣魄。
那麽，《征途》的成功究竟靠什麽？
采訪過史玉柱後，本刊記者一直在琢磨，他的百億財富背後究竟對應的是怎樣的能耐？最後我們發現，答案是史玉柱有兩樣最核心的“裝備”，首當其沖的一件就是善于琢磨消費者的需求並滿足消費者的需求。
在史玉柱看來，專注地研究消費者，也是他與其他企業家之間最大的差異。“規模稍大的企業家，往往今天邀這個政府官員吃飯，明天請那個銀行行長打球，他們 70%的時間屬于‘不務正業’。我從不琢磨領導們各有什麽愛好，只一心一意研究消費者，這爲我節約了很多時間。”
如今的史玉柱，不怕別人笑他不認識某位局長，或者周傑倫李宇春之類的當紅明星，但他不能容忍消費者消費時的每一個細微感受。
史玉柱的這個特點，在他進入網絡遊戲行業後，立刻派上了用場。“這個行業年輕，浮躁，根本不懂研究消費者。對玩家迷戀什麽，討厭什麽，一無所知。”
“每個人需求都是不一樣的。你不能花錢請調查公司去調查，不能拿著一張表在路上攔著人家去打勾，只能去跟他聊天，拉家常。”爲了讓玩家更喜歡《征途》，史玉柱再次拿出他在腦白金中的“江陰調查”的功夫，先後和600名玩家進行過深入交流，並以玩家的需求爲原動力進行設計，增加相應功能，甚至不惜把行業內陳舊的條條框框一腳踢翻。
比如原來在所有的遊戲中，玩家要升級就必須打怪，而且打怪很累人，玩家要精神高度集中，雙手不停操作，七八個小時不能停。打怪就是讓玩家累，折磨人，這似乎天經地義，是玩家進入更高等級時，必須要接受的“組織的考驗”。
在開發《征途》時，史玉柱問大家：“爲什麽打怪一定要如此枯燥，折磨人？”開發人員回答：“所有遊戲都是這樣。”
可史玉柱發現玩家對此並不喜歡，叫苦不叠，甯波就有一人在打怪時死在了網吧。
他決定做一個徹底的改變。在《征途》中，玩家打怪不必手忙腳亂，按個鍵，電腦自動打，你可以端杯咖啡看著打。實在不行，電腦關了，它自己還能打。這個變化，很受玩家的歡迎。
類似的創新，在《征途》中數以百計。
“我敢說，《征途》是所有遊戲中最好玩的，沒有哪個玩家說不好玩。”說著，史玉柱臉上露出孩子般的微笑，仿佛已然進入了那個虛擬的遊戲世界。
《征途》的成功，還在于它率先推動了免費模式在中國的發展。
之前，網絡遊戲的商業模式是點卡收費模式，即玩家買一張點卡便可上線玩一段時間(像使用IC電話卡一樣)，賣點卡也是遊戲企業的唯一收入來源。在收費模式中，誰泡的時間越長，裝備也就越高級，人也自然越能笑傲江湖、快意恩仇。
史玉柱玩《傳奇》上瘾後，很快就發現這種模式有問題。在遊戲中，有錢但沒有時間的玩家很多，于是就催生了大量的代練公司和裝備交易，讓那些有時間的玩家幫別人代練，或者把自己練出的有好裝備的賬號賣給別人。
史玉柱就曾從一個玩家那裏買了一個有頂級裝備的賬號，花了5萬多元，在這筆交易中，賣裝備的玩家得了5萬元，而研發、經營《傳奇》的盛大公司卻賺得少得可憐，只有幾百元。
史玉柱靈機一動：“尤其讓裝備在玩家之間賣來賣去，爲什麽不幹脆公司自己賣？”
這一下就想到了行業的最前沿。後來他才知道，韓國人也在琢磨這個問題，並率先推出了“免費模式”，即玩家可以免費上線玩遊戲，但要獲得“過瘾”的裝備，必須掏錢購買。在這種模式中，誰泡的時間長不再重要，重要的是誰花錢買的裝備更好，才能在江湖上“吃得開”，有地位。
盡管是後來才得知韓國人的免費模式，但史玉柱從一開始就把遊戲的玩家定位爲兩類人，一類是有錢人，他們有錢到爲了一件在江湖上有面子的裝備根本不在意價格是幾千還是幾萬，另一類人沒錢但有時間，一聽說不用買卡就能打遊戲，沒有理由不往《征途》裏鑽。爲了進一步提升人氣，史玉柱又開業界先河，使出爲玩家發工資的絕招。
這就是免費模式的精髓――“讓沒錢的人免費玩，讓有錢人開心玩，賺有錢人的錢”。爲此，甚至可以“養100個人陪1個人玩”。
自從《征途》第一個投放市場並迅速做出規模後，我國的網遊遊戲也隨之全部轉向免費模式。這直接刺激了我國網絡遊戲産業的發展，史玉柱介紹，過去兩年市場規模增長率均超過70%，2007年也不會低于這個數字，而且有望突破100億元。
隨著《征途》的橫空出世，原來三國鼎立的格局已被打破，《征途》已經成爲新的領跑者。目前，《征途》即將在納斯達克上市，有人計算，史玉柱也將因此獲得400億元的身價。
史玉柱的裝備(二)
史玉柱的第二件“裝備”也同等重要，那就是他有一種超凡的營銷管理能耐，能在別人認爲利潤稀薄的中小城市甚至鄉鎮市場，建立一支有著超強執行力的營銷團隊，並挖出金礦來。
事實上，史玉柱正是因爲練就了這兩樣過硬的本領，于是才無堅不摧，笑傲江湖。
對自己團隊的執行力，史玉柱心裏也一直很自許。
“如果誰說我們的執行力差，他可以這麽說，但我絕不會承認。每年大年三十，你可以到全國50萬個商場和藥店去看，別人早回家過年了，我們9000名員工依然頂著寒風在那裏一絲不苟地搞腦白金促銷。如果執行力不行，幹勁是哪來的？”
史玉柱的第二項裝備，也是他從上半場的慘敗中，花了幾個億的代價買來的。在1996年巨人走向潰敗的前夜，公司一片混亂，欺上瞞下成風，“都說自己做了多少多少事，結果全是虛報，我被騙得太慘。”
當年，史玉柱的腦黃金銷售額爲5.6億元，但爛賬卻有3億多。資金在各個環節被無情地吞噬，也是資金鏈斷裂的導火索。
于是，史玉柱鍛造隊伍執行力的第一步，就是從管理好現金流開始的。做腦白金時，總部把貨賣給各地的經銷商，而且大小經銷商一視同仁，全都先款後貨；但在終端上，促銷、市場維護等工作卻主要是史玉柱在各地成立的分公司負責。無論和各地分公司經理多麽信任，史玉柱也堅決不讓他們碰貨款，貨款是經銷商與總部之間的事情，“至高無上”，絕不許分公司染指。
在保健品行業，壞賬10%可以算是優秀企業，20%也屬正常，但在這種模式下，腦白金10年來銷售額100多億元，但壞賬金額仍是0。
同時，史玉柱還要求各地的經理對他們承擔的責任要“互保”。剛開始做腦白金時，總部規定分公司要每天維護終端，上報各個終端的服務情況，漏報遲報一天罰5000元。有個經理根本就不把總部下發的制度當回事，一個月都沒報一次，按規定應被罰15萬元。
可那個經理的工資根本不夠罰，怎麽辦？史玉柱就接著罰擔保人的工資，以及擔保人的擔保人的工資，一直連罰了5層，直到罰足15萬。大家終于怕了，再也沒有人敢拿公司的制度當兒戲。
爲了提高執行力，史玉柱還爲腦白金建立了一個50人的糾察隊伍，一年四季在外面悄悄進行市場糾察，一旦發現分公司弄虛作假或隱瞞問題，就會對分公司進行處罰。除了這支總部的糾察隊伍，省級分公司也有糾察隊查市級市場，市級糾察隊又查縣級市場。
正是這種安排，讓腦白金的營銷團隊在各終端非常強勢，擺脫了一般保健品企業對于經銷商的嚴重依賴。目前，腦白金是唯一能讓自己的營銷網絡覆蓋縣級市場的保健品。
其次，史玉柱還在公司裏倡導一種“有獎必有罰，獎罰必配套”、“只認功勞不認苦勞；說到做到，做不到就不要說”的企業文化。和一般公司只獎勵先進不懲處落後相比，史玉柱每次開總結大會，一定是最佳和最差同時登台，最佳上台領獎金，最差下台領黃旗。對每一位經理，史玉柱不僅爲他們提供了獲得巨額獎金的可能，還給他們做不好就要接受大筆罰款的責任。對第一線的銷售人員也是一樣，做不好連300元的底薪也難保，但做好了就可以拿到高得驚人的銷售提成。
在做腦白金時，這種營銷管理模式收到了奇效，以至于人們把它稱爲“腦白金式營銷”。
進入網絡遊戲行業後，史玉柱很快發現這個行業的另一個致命弱點，那就是全部把目光盯在北京、上海、廣州等幾座大城市，根本不重視中小城市和農村市場。
“中國市場是金字塔型的，塔尖部分是北京、上海、廣州，往下是大中城市、小城市，塔基是廣大的農村地區。其實市場越往下越大，下面消費者沒有想象中那麽窮，消費能力也不弱。一線城市你全占滿了，也還不到下面市場的1/10。”
史玉柱把他農村包圍城市的腦白金式營銷複制過來，上來二話不說就在幾乎所有中小城市和1800個縣建起了辦事處，並很快建立了絕對市場優勢。
眼下，一個重量級的同行也開始向中小城市滲透。面對即將到來的激烈競爭，史玉柱一臉的輕描淡寫：“我不怕別人和我競爭，進入這個市場要交學費，估計對手3年後才能摸到門。”
在中等城市，《征途》占有網吧牆面等80%的戰略性資源，其余所有同行只能分享其余20%，而在小城市和縣城，《征途》的優勢更明顯。
“比如在這些中小城市的網吧裏，我們兩家爭著貼招貼畫，你蓋我的，我再蓋你的。如果我們的招貼畫被對手蓋了，我們的人肯定會在24小時之內發現，而對方多半一個禮拜都不去看一下。再比如，招貼畫大家相互蓋，而我們的人很快想出一個妙招，就是把招貼畫做得比對手大一圈，邊上全部寫上“征途”，讓對方如何都蓋不完。這就是執行力的差異。”
巨人歸來
盡管已經過去了10年，今天的史玉柱仍經常反思那場“著名的失敗”，他說“我人生中最寶貴的財富就是那段永遠也無法忘記的刻骨銘心的經曆。”他還說：“成功經驗的總結多數是扭曲的，失敗教訓的總結才是正確的。”
毫無疑問，“死過一次”的經曆，也一定在史玉柱的心裏深處留下了無法磨滅的印記。
平日裏，史玉柱總是有幾件物件不離手。一件是一個精巧的紫砂壺，上面刻有他的名字，他不時會捧起來喝上幾口；另外就是香煙和 打火機。
史玉柱抽煙很特別，一根煙點著還沒抽幾口，要開口說話時，便三根手指捏著長長的香煙往煙灰缸裏一戳，幾句話說完後再爲自己點上一根新的。不到半個小時，煙灰缸裏擠滿了一堆“煙頭”，都伸著長長的“脖子”。
――對史玉柱來說，也許抽不抽煙、抽什麽牌子的香煙都不重要，重要的是手上一定要有什麽東西拿著，這樣才會有種踏踏實實的感覺。
史玉柱告訴我們，他重新注冊了“巨人公司”，很快就會把網絡遊戲、投資、保健品等旗下所有業務全部裝進去。
史玉柱還告訴我們，他在上海松江買了一塊長1公裏、寬1華裏的地，蓋了一個總部，2008年就會把所有業務搬過去。
“不過，這次我修房子不敢修高了，修矮的，只有3層。” 摘自《商界》杂志
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