四、不值得定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度。
不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，這取決於三個因素。
1、價值觀。關於價值觀我們已經談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。
2、個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。
總結一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質，並能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，並努力做好它。
因 此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種，然後為之而奮鬥。"選擇你所愛的，愛你所選擇的"，才可能激發我們的奮鬥毅力，也才可以 心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，並在 其完成時給予定時的肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對 企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。
五、彼得原理
彼得原理是美國學者勞倫斯？彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論；在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為"向上爬"原理。
這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。
對 一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變 單純的"根據貢獻決定晉升"的企業員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的 人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水準，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多 地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶 來損失。
對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。
六、零和遊戲原理
當 你看到兩位對弈者時，你就可以說他們正在玩"零和遊戲"。因為在大多數情況下，總會有一個贏，一個輸，如果我們把獲勝計算為得1分，而輸棋為-1 分，那麼，這兩人得分之和就是：1+（-1） =0.這正是"零和遊戲"的基本內容：遊戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，遊戲的總成績永遠是零。
零 和遊戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們發現在社會的方方面面都能發現與 "零和遊戲"類似的局面，勝利者的光榮後面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個人到國家，從政治到經濟，似乎無不驗證了世界正是一個巨大的"零和遊戲" 場。這種理論認為，世界是一個封閉的系統，財富、資源、機遇都是有限的，個別人、個別地區和個別國家財富的增加必然意味著對其他人、其他地區和國家的掠 奪，這是一個"邪惡進化論"式的弱肉強食的世界。
但20世紀人類在經歷了兩次世界大戰，經濟的高速增長、科技進步、全球化以及日益嚴重的 環境污染之後，"零和遊戲"觀念正逐漸被"雙贏"觀念所取代。人們開始認識到"利己"不一定要建立在"損人"的基礎上。通過有效合作，皆大歡喜的結局是可 能出現的。但從"零和遊戲"走向"雙贏"，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守遊戲規則，否則"雙 贏"的局面就不可能出現，最終吃虧的還是自己。
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不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度。
不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，這取決於三個因素。
1、價值觀。關於價值觀我們已經談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。
2、個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。
總結一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質，並能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，並努力做好它。
因 此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種，然後為之而奮鬥。"選擇你所愛的，愛你所選擇的"，才可能激發我們的奮鬥毅力，也才可以 心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，並在 其完成時給予定時的肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對 企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。
五、彼得原理
彼得原理是美國學者勞倫斯？彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論；在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為"向上爬"原理。
這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。
對 一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變 單純的"根據貢獻決定晉升"的企業員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的 人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水準，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多 地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶 來損失。
對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。
六、零和遊戲原理
當 你看到兩位對弈者時，你就可以說他們正在玩"零和遊戲"。因為在大多數情況下，總會有一個贏，一個輸，如果我們把獲勝計算為得1分，而輸棋為-1 分，那麼，這兩人得分之和就是：1+（-1） =0.這正是"零和遊戲"的基本內容：遊戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，遊戲的總成績永遠是零。
零 和遊戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們發現在社會的方方面面都能發現與 "零和遊戲"類似的局面，勝利者的光榮後面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個人到國家，從政治到經濟，似乎無不驗證了世界正是一個巨大的"零和遊戲" 場。這種理論認為，世界是一個封閉的系統，財富、資源、機遇都是有限的，個別人、個別地區和個別國家財富的增加必然意味著對其他人、其他地區和國家的掠 奪，這是一個"邪惡進化論"式的弱肉強食的世界。
但20世紀人類在經歷了兩次世界大戰，經濟的高速增長、科技進步、全球化以及日益嚴重的 環境污染之後，"零和遊戲"觀念正逐漸被"雙贏"觀念所取代。人們開始認識到"利己"不一定要建立在"損人"的基礎上。通過有效合作，皆大歡喜的結局是可 能出現的。但從"零和遊戲"走向"雙贏"，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守遊戲規則，否則"雙 贏"的局面就不可能出現，最終吃虧的還是自己。
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