( 發表日期：2008-12-24 )
爲客戶創造價值的能力會讓你在激烈的市場競爭中脫穎而出，而你也會得到相應的豐厚回報。我把這種新的銷售方式稱爲“創值銷售”。這意味著改革銷售隊伍，銷售人員不再只唱獨角戲，而是成爲團隊領袖。
作者：拉姆·查蘭
爲客戶創造價值的能力會讓你在激烈的市場競爭中脫穎而出，而你也會得到相應的豐厚回報。我把這種新的銷售方式稱爲“創值銷售”。這意味著改革銷售隊伍，銷售人員不再只唱獨角戲，而是成爲團隊領袖。
電話鈴響了。從周一一直等待的消息終于來了。整整三個月，查理·鮑德溫始終在忙銷售，有了這個消息，他就可以做定額、拿獎金，然後實現多年的承諾和妻子米切爾一起去歐洲旅行了！
查理的運氣一向很好。他與格雷格認識快十年了，格雷格說上句，他就知道下句是什麽。兩個人經常下午一起打高爾夫球，聊聊各自自己家裏的事。他們都有兩個孩子，秋天就一塊兒中學畢業了，更加深了兩家的關系。
上周四兩人相約一起喝酒，格雷格說了很多，但沒有承諾幫查理拿訂單的事。查理卻認爲那筆訂單有十足的把握，所以當他接到格雷格電話的時候呆住了。單從對方的語氣就猜到事情不妙。
格雷格很不好意思，他解釋說：“查理，我真的盡力了。四天前我還敢肯定這個訂單鐵定是你的，但是首席財務官和市場副總從中作梗，認爲應該把單子給Progis公司。雖然你們的價格更有優勢，但是Progis的銷售代表馬克·羅幹讓我們相信他們的計劃可以提高我們公司的銷售收入。市場副總還說馬克的一些想法非常好，能提升我們的品牌。我真的很失望。其實我應該檢討一下我自己，我禁不住想自己是不是正在失去領導的信任。”
查理的腦子飛快地轉起來，他認得馬克·羅幹。更准確地說，查理在拜訪客戶時不止一次看見馬克，他都是跟查理不認識的人邊走邊談著什麽。而查理只認識格雷格，他從來沒留意過馬克。
查理想，自己這一方的技術先進、價格優惠、成本低廉，滿以爲肯定會贏，但是馬克·羅幹卻搶先了一步。
除了失望，查理有生以來第一次有一種焦慮的感覺。妻子米切爾進來了，她發現，一個電話的工夫，丈夫好像一下子老了五歲。
一年下來，查理已經接到四個類似的電話。打電話的都是查理認識最久、最爲信賴的朋友，比如格雷格。他突然覺得非常害怕，他開始懷疑自己，很久沒有這種感覺了。他問自己“我已經不是原來的我了嗎？”定額沒了，獎金沒了，也許還不得不取消一拖再拖的旅行計劃……這都是可以預料的，而不可預料的是明年這個時候還有沒有這份工作。
你要知道的事
沒有人能百發百中。如果銷售額持續下降，即使産品和服務再好也要緩一步重新考量你的目的和方法。也許你應該多花些時間再次調整銷售計劃。
傳統的銷售過程在一個多世紀中並未發生多大變化，還遵循著五十年前就已形成的基本模式。當時的情況是供應吃緊，一切由供應商做主。訂貨一般要提前幾周甚至幾個月。而客戶雖然爲貨源擔心，但是由于缺乏相關信息，也無法與供貨商討價還價。所謂的銷售人員也只是簽訂單的人而已。即使是今天，這種情況也時有發生——比如重要零部件或是鉑金等商品——但這都是例外。
近幾十年，隨著供應商越來越多，銷售人員也從當初簽訂單的人發展成爲銷售代表，他們利用社交技巧和産品知識了解客戶需求，並提供相應的産品和服務。爲了建立長期關系，銷售代表與客戶一起打高爾夫球，在豪華包廂看足球比賽、看演出，或是邀請老總去看奧運會或是超級杯等專項賽事。這使得銷售人員更有優勢，更可能達到客戶要求。
但是如今情況完全不同了。每個行業都有很多供應商，數量還在不斷增加。而且借助互聯網，合適的商家很容易就找得到，人們對報價和詳細說明等信息都能了如指掌，不再受地域限制，信息不對稱現象也不複存在。另一方面，由于爲客戶和股東創造價值的壓力非常大，許多商家不得不采取一些新手段壓低報價，如要求供應商的生産過程透明化或是對某一商品進行大量生産。結果造成市場上商品過剩，有時甚至對供應商造成沈重打擊。另外，網上拍賣也被商家利用，使供應商自相殘殺，導致最終報價過低，一點錢也賺不到。
在這種情況下，光靠長期的關系和優質的産品是遠遠不夠的。因爲即使計劃完美、技術突出、産品開發周期短、運營效率高，甚至依靠熟人，都無法保證拿到訂單；即便拿到了，價格也低很多。通常情況是，供應商的利潤空間既被擠壓，又留不住客戶，理想的銷售額也無法實現。
這對供應商其實是一個絕好機會。當然，對客戶來說，光滿足價格要求還不行，還要求你在市場上取得成功。所以他們在想要低價的同時還想讓顧客喜歡他們的産品和服務；他們想要把競爭對手遠遠甩在後面；他們想要拓展業務，提高收入，讓鈔票源源不斷流進來。總之，他們想要全方位的成功。因此，他們心中理想的供應商是能夠幫助他們達到上述目標的夥伴，而不是做一次生意就拜拜的商販。
客戶想讓供應商了解他們的業務流程，這樣就能幫他們改進。因此，供應商要注意的是：傳統的銷售模式是行不通的，因爲這種早已棄之不用的方法已經不再適應當前形勢了。雖然管理人員一直努力通過建立激勵機制、吸納人才來爲傳統銷售模式注入新動力，但是徹底改革才能真正解決問題。
爲改革銷售模式以適應當前商業環境，我特別撰寫此書提供指導意見。本書闡述了一種全新的銷售方式，既具創新性、又具實用價值，它已經在多個行業和企業得到實際應用，能把你從商品過剩和拼低價的地獄中解救出來；幫你在競爭中脫穎而出，在與客戶不斷加深關系的基礎上，爲更優惠的價格、更大的利潤、更快的業績增長速度鋪平道路。
轉變你的銷售方式
新方法的核心是對客戶的發展給予最大關注，這與大多數銷售人員和公司的做法背道而馳，甚至可以說是180度大轉彎。你不能再僅僅關注自己是否成功，相反，你應該把關注的重心放在你給你的客戶幫了多大忙上面。如今的銷售重點不再是具體産品或服務，而是爲客戶提供幫助。利用手頭資源幫助客戶達到業務目標，你就創造了價值。
爲客戶創造價值的能力會讓你在激烈的市場競爭中脫穎而出，而你也會得到相應的豐厚回報。我把這種新的銷售方式稱爲“創值銷售”。
創值銷售與傳統銷售方式有許多不同之處，主要體現在以下幾個方面：
第一，作爲銷售一方，你要花大量的時間和精力，去詳細了解客戶的業務。客戶的目標是什麽？最關心的經濟指標是什麽？他們是怎樣創造市場價值的，是什麽關鍵因素使他們的産品和服務更具優勢？了解這些之後你才能制訂短期、中期和長期計劃爲客戶提供幫助。其中，中期和長期計劃蘊含的機會最多，因爲你可以與客戶一起，用你創造的價值改變整個行業的遊戲規則。
第二，調動資源了解客戶的業務運作，並制訂改進策略。銷售已經不再僅僅是銷售部門的事：要把公司所有有用的資源都調動起來。法務、財務、研發、市場、生産部門的同事都可以與客戶建立良好關系。爲此，你需要收集並編輯大量客戶信息，其中既有已發生的事實，也有客戶的想法。把這些信息存入共享數據庫，以此確定最佳方案。
你還需要在公司內部以及公司與客戶之間建立新的人脈關系。信息溝通應該是雙向的。在這一過程中，公司內部職能部門之間，公司與客戶之間正式與非正式的往來會很頻繁。比如，你們的工程人員可能要與客戶方當面溝通産品規格或服務細節。
第三，了解你的客戶之後，進一步了解你客戶的客戶。僅僅滿足客戶所需是不夠的，你還得知道客戶需求的背後動機是什麽。爲了使解決方案有針對性，你要知道客戶的客戶是誰，他們想要什麽，他們的問題是什麽，態度如何，決策過程如何進行等等。想要設計出獨一無二的方案，就得從頭努力、追根溯源，從最終消費者的需求一直追溯到當前客戶的需求。
第四， 你要明白依靠這種模式拿到訂單、産生效益的周期更長。在客戶中建立高度的信任感需要耐心、決心和持之以恒的精神，這是非常重要的。因爲在這種新型關系中，雙向信息交流比以往要深入得多。但是一旦開始起作用，其運作周期是很快的，因爲你已經建立起了信任和信用。
最後， 高層要重新調整信任與獎勵機制，確保整個公司配合銷售方案有效實施。
比如季度銷售目標順利實現，受到獎勵的不應該只有銷售人員，其他付出努力的職能部門也應當按貢獻比例得到表彰和獎勵。如果在得到全面培訓和支持以後，銷售人員或是其他職能部門領導仍不能全心貫徹實施新的銷售方式，那就應該考慮換人了。
銷售人員該知道的事
實行創值銷售方式就意味著要改革銷售隊伍。銷售人員不再只唱獨角戲，而是成爲團隊領袖，負責組織和指揮財務、法務、生産等領域的專業人士。職能部門也應該與銷售認真配合，將自己的工作重點與銷售團隊的需求統一起來。
銷售人員對自己的這個新角色可能會不太適應，起初會有很多人懷疑自己具備領導能力，但是做銷售的人一般人際交往能力都很強，很多人非常善于協調各部門工作。
另一方面，買賣雙方達成交易關系後，信息再從賣方直接傳遞到買方。
要讓其他團隊成員尊敬你、願意跟你合作，銷售人員就要掌握新知識、新的分析工具，增強研究能力，了解客戶業務，包括市場劃分及行業趨勢，而其中最爲重要的是知道客戶現在是怎麽賺錢的，將來打算怎麽繼續賺錢。爲此，銷售部門要經常鼓勵其員工拜訪客戶，讓他們在客戶中建立自己的關系，爲形成具有前瞻性與創新性的理念獻計獻策。
在銷售人員看來，最難的可能是扮演“醫生”的角色，因爲他們必須利用自己的知識和資源確定客戶具體的業務需求，必須發揮同事們的創造力和專業知識爲客戶設計不同的選擇方案，並同客戶一起嘗試實施。整個過程，銷售人員都要起帶頭作用。最後，銷售還要精簡方案，做好演示准備工作——尤其是向決策者展示如何通過該方案實現贏利。
銷售成功並不是創值銷售的終點，銷售部門與客戶各部門之間的售後互動是非常必要的。這是將來建立長期信任關系、創造更多合作機會的關鍵一步。銷售必須保證兩點：方案確實産生預期效果；售後互動具有前瞻性、積極性，以改變行業面貌作爲目標。
從銷售人員多重角色的轉變中可以看出一個重要的變化：實施創值銷售的銷售人員全面掌握決策權，他們分析形勢，展現領導才能，負責公司損益，俨然成了另外一個總經理。公司將看到了銷售人員的全面管理才能，銷售人員也有了新的職業發展方向。他們做得越好，就越容易進入高層，尤其是損益中心或是業務部門的負責人，最終有可能成爲首席執行官。
對發展的承諾
創值銷售是指在較短的時間內再次將企業置于領先地位，同時爲危機改革作好准備的銷售方法。無論是在企業內部，還是在競爭激烈的市場中，成功的創值銷售都會爲企業帶來豐厚回報。如果在該行業中率先采用創值銷售，那麽企業的競爭力將會大大增強。
世上沒有捷徑，如果有的話，很多人早就成功了。但是如果領導有眼光、有膽量采用創值銷售並且能夠堅持下去，那麽他們就能一直取得成功。能爲客戶創造真正價值的供應商會在競爭中取勝，他們出色的戰略計劃、創新的産品和優秀的人才將會爲公司帶來更豐厚的回報。
我舉幾個例子來說明創值銷售在不同行業中的應用。一般情況下，賣軟件的銷售員會直接找購買方的首席信息官，産品的賣點則可以定位在更低的成本上。試想一下：如果能向一家銀行展示該軟件可以幫助銀行留住他們的客戶，可以使其産品或服務更加貼合客戶需求的話，情況會是什麽樣呢？銷售要做的就是展示他們如何爲客戶創造價值。從這個意義上講，創值銷售不是降低成本，而是增加收益。
美國第二大電信公司辛格勒無線、美國最大的無線通信服務供應商Verizon通信、歐洲最大的移動電話運營商沃達豐等通信公司都是向大型跨國企業銷售産品，如IBM、美國運通、通用電氣、西門子等。大多數情況下，銷售的關鍵是價格。倘若你告訴客戶只要對通信網絡稍做改裝就能增加收益的話，你的位置就你會有利得多，會有更多機會得到溢價，而不是折扣價。這就是創值銷售。
許多制藥商都把藥品直接銷售給聯合健康保險、Wellpoin（全美按承保人數計算的最大的健康保險上市公司——譯者注）、美國安泰保險金融集團這樣的第三方保險公司。B2B交易中，談判的核心是價格。由于消費者和政府監管機構施壓控制藥物成本，制藥公司的銷售代表就有機會讓大客戶了解他們自身的情況，這有助于創造價值。
在消費品行業中，既有寶潔公司、高露潔、聯合利華這樣的大型生産商，也有沃爾瑪、塔吉特、沃爾格林藥房等大型零售商。雙方過去一直都在打價格戰，但是如今的合作卻越來越多，雙方開始共同致力于提高銷售收入。面對沃爾瑪這種習慣于抽幹供應商最後一點利潤的零售商，供應商們人人自危，但我卻親眼見過沃爾瑪和塔吉特的一個供應商在20年的時間裏將毛利潤從40%提高到60%。雖然很氣憤，零售商們仍然選擇了忍氣吞聲，因爲這家廠商的經理和銷售人員告訴他們，他們的産品會提高零售收入，加速庫存周轉。這就是創值銷售的價值。
在日本，泰科電子向豐田供應設備，但雙方的關系遠不止于此。泰科的人在豐田的工廠裏工作，一邊確保泰科的産品平穩運行，一邊尋找改善豐田汽車的新方法。3年時間裏，泰科爲豐田貢獻了多達25項重要的新建議，提升了全球豐田汽車的外觀、馬力和可靠性。泰科向豐田銷售的其實不僅是産品，更多的是價值。
機會是無限的。想要抓住就要對企業進行重大改革。
本文經中信出版社許可，選自該社出版的拉姆·查蘭所著的《客戶想讓你知道的事》第一章“銷售存在的問題”。 （© 世界經理人）
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