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4月，正是經理人入職的高峰期與試用期。本文將獻給那些正在入職和入職不久的空降經理人。　
4月，正是空降經理人入職的高峰期與試用期。　　

這個時期的經理人能否在企業生存下來，幹出成績，除了主觀的努力、能力、經驗外，還有一個重要因素，那就是心態——如果總把自己當人才，認為自己是被請來的，結果往往都是試用期不過，就捲舖蓋走人。 　　

英年經理人入門折戟　　

下面出場的，是我見過的最把自己當人才的經理人。結果，三個月試用期沒過就被降職減薪，五個月後就被辭走人了。　　

此 公，富有才情，年方30，以40萬年薪加盟大M集團，任職某中心副總經理。行前找我來進行入職諮詢，開口就是：“您幫我分析一下，此次大M集團誠邀我加 盟，是讓我衝鋒陷陣，還是革故鼎新，抑或是力挽狂瀾？”我一聽，就知道心態不對，太把自己當人才了！若不及時改變心態，根據我的經驗，百分之百要出問題。 於是我答道：“你說的這三點都不是，無論大M集團邀請您的初衷是什麼，作為個人，首先是抱著學習的心態。這麼大一個企業集團，能走到今天是無數人的教訓、 經驗和智慧的結晶，任何個人的能量都很難與之匹敵。作為個人，加盟企業應該首先是學習這些已經積累下來的經驗智慧。只有在學習的基礎上，才有可能適應、生 存和發展，否則是自找麻煩。當然，這也不是說讓你縮手縮腳，像個大學畢業生一樣。”　　

聽畢，這位經理人似乎認同了我的觀點，至少是 表面上，並拿出小本記了不少我和他交流的內容。我心想：又麻煩了，太書生了！這位年輕人從我這裏離開時，變得很謙虛，甚至有些謹慎，一反一小時前見我時的 傲然和自信……可能是我們的溝通在起作用？我心想這也麻煩：短暫的個把小時溝通，就有如此大的改變，我擔心他在入職後把握不好度，更何況他剛剛30歲的年 齡，正是忽左忽右、忽冷忽熱的職場布朗運動期。而且我還擔心他承受不了這40萬年薪的壓力……　　

事實上，這位年輕的經理人入職後的 表現正是忽冷忽熱、忽左忽右，心態始終把握不好。他很想表現好，可要麼過了，言行盛氣淩人；要麼不夠，凡事都小心翼翼。結果，半年不到灰溜溜走人。假若當 初沒有到我這裏諮詢，會怎樣？估計個把月就被攆走了。試想，偌大的企業集團，差不多都標準化和流程化了，怎麼會讓一個不著調的狂人在高管崗位上現眼呢？　 　

如果說30歲還幼稚，可即使40歲以上的經理人，也會犯這類錯誤。尤其剛從知名外企跳槽空降到民企的，最容易犯這種錯誤。比如K林先生。　　

此公40歲時從某知名外企中國區副總經理，跳槽到規模算比較大的民企。兩年時間換了三家公司，其中還休息了將近半年，平均在每家企業也就半年。　　

他後來看到我的文章後，就找到我做職業諮詢。他見我問的第一個問題就是：“每次老闆都是把我當人才誠邀加盟，當人物似地優待，什麼要求都答應我，可進去以後就滿不那回事，處處摯肘，根本施展不開，最後我不得不離開。您說這是什麼原因？” 　　

老闆視“才”如寶的五步棋　　

我和K林在溝通交流中，發現他在三家民企工作時有一個共同的特點，就是老闆都太把K林當人才了。　　

第一步，進去前老闆真把K林當人才。老闆姿態很低，虛心求教，而且無論是行業前景，還是職務、薪酬、工作條件都非常有吸引力，再加上老闆的誠心和熱情，K林先生終於忍不住欣然地沖了進去。　　

第二步，老闆鄭重宣佈公司引進了高級管理人才，擔任××高管職務。在老闆的心目中，K林就像熊貓寶貝似的。　　

第三步，K林提的很多工作上的要求，老闆也都答應。　　

第四步，很多場合，討論問題老闆總是當著大家的面問K林意見，K林也熱衷於展示自己，證明自己的能力和老闆的器重。　　

第五步，K林說怎麼辦就怎麼辦。某些情況下更進一步講：他的意見就是我的意見。　　

上面的老闆五步棋，K林打心眼兒裏高興。其實正是老闆的這五步棋害了K林們。 　　

經理人自比管仲六連步　　

不僅老闆們把K林們當作人才，就連K林們自己也把自己當人才。從另外一角度講，之所以老闆把K林們當人才看，是因為K林們自己把自己當人才看，在老闆面前吹噓了一大通，最後老闆發現上當了，於是又想千方設百計把K林們逼走。　　

下面我們就演繹一下K林們把自己當人才的過程。　　

第 一步，進來前以師自居。K林們有時儘管嘴上謙虛，其心裏並不謙虛，認為老闆請自己來，就是解決問題的。進來前老闆向自己逐一請教了許多解決問題的辦法，自 己真的以為進來後就應按與老闆溝通好的來解決問題，並向老闆申請了許多特權，把自己當成了企業的救世主、老闆的老師、治癒其他員工的醫生。　　

第二步，入職後高傲，蔑視一切。由於K林們把自己當成了救世主，所以他們把自己的心態放到了比普通員工更高的位置上，試想提前有和老闆溝通的尚方寶劍，進到企業後能把自己的身段降下來嗎？很難。所以，蔑視一切，包括老闆。　　

第 三步，口無遮攔，輕狂至極。正是由於有如此高傲蔑視的心態，所以才有言行之間，帶著救世主的姿態，老師的做派，“你們不行！你們要行的話還請我來幹嘛”？ 甚至認為老闆也不行，因為老闆也解決不了問題，所以才請我來。於是處處以教訓的口吻對待元老：“你們這種做法太老舊了，太落後了，太土了！必須徹底改 變。”而在國外工作時間長者更會說：“你們中國人怎麼怎麼”云云。　　

第四步，生搬教條。語言輕狂外，還表現在實際操作上，把過去在其他企業的經驗做法往本企業套，隨意改變企業現有的流程制度，以為自己過去的操作辦法就是先進的。　　

第五步，批量裁減員工。更有甚者不顧實際情況，大膽起用所謂先進的績效考核方法，這幾乎涉及到每個人的飯碗，通過搞末尾淘汰，批量裁減員工。　　

第六步，招募新人和舊臣。裁減員工的同時，又不得不招募新員工，甚至招聘自己的舊部等。

成為“人才”後的步步深淵　　

讓我們分析一下K林們上述做法的嚴重後果。　　

第一，被妒火燒烤。高級的職務職權、豐厚的薪酬待遇、特殊的工作條件，再加上老闆的誠心和殷勤，能不招人嫉妒嗎？從人性來講，空降進來，沒有任何業績就有如此顯赫的待遇，誰不嫉妒？所以，空降經理人首先遇到的是老闆以外所有員工的嫉妒之火。　　

第二，成為眾矢之的。進門後，老闆公開肯定你是引進的高級人才，並把你當人物寶貝似的供著、敬著，這不就等於宣佈了別人不是人才？老闆在抬高你的時候，又打壓了其他人，你的存在給他們的生存造成了恐懼，於是你不反成了大家妒火中燒的物件，又成了箭把子。　　

第三，遭暗劍頻刺。高傲的心態，救世主般的口氣，教訓人的嘴臉，都會無形之中傷害著各層面的員工，而且傷害到自尊心，試想這些人能不反擊嗎？他們會用各種辦法，一劍一劍刺向你。也許你會感覺到，也許你根本就沒有感覺到，因為你正忘乎所以。　　

第 四，遭眾人圍攻，步履蹣跚。 隨意改變制度、修改流程，其結果是觸動了人性中的第二天性——惰性。只要做制度和流程的改動，就會改變大家的舒服程度，這一改動不要緊，你等於與大家為 敵。你讓別人不舒服，別人能讓你舒服嗎？群起而攻之，甚至公開對抗，開始和你近距離的肉搏戰，你感受到了大家要把你壓倒，你喘著氣，步履艱難接著前行。　 　

第五，遭遇組織抗擊，變成“殘廢”。績效考核涉及到每個員工的切身利益，末尾淘汰會使績效差乃至平庸的員工心生恐懼，批量裁員等於 端掉了他人飯碗。新官上任三把火，裁減員工是最厲害的一把火，燒得人心惶惶，燒得人人自危，於是大家開始有組織地反擊。你的令發不下去了，你失去了眼睛、 胳膊和腿，就變成了“殘疾”。所以我曾說：總裁上任就裁員，是不通人性的，而沒有人性的經理人能把企業做好嗎？　　

第六，老闆忍不住 出手，經理人由殘疾變囚徒。遇到了整建制的抵抗，遇到了正規軍的反擊，你火冒三丈，把一個個總監、經理給開掉了、逼走了，你急需把自己從殘疾恢復成肢體健 全者，於是你快速招聘人馬，甚至招聘舊臣部下，於是乎新的問題出現了：新人同樣不瞭解情況，會在你的指揮下共犯常識性錯誤，於是新人團和老人團打將起來， 企業一團亂糟，正常的經營無法保證。這時老闆該出面了：第一，質疑你的能力，為什麼搞得一團糟？本來讓你來推進企業發展的，你倒好，把企業帶入了戰爭狀 態。第二，老闆質疑你的動機：你幹嘛總換老人？不斷招聘自己的舊臣，動機何在？這樣下去企業即使不崩盤也變味了。再加上眾多老人的鼓噪，以及語重心長的忠 告——“我們離開了無所謂，您可要小心某些人的動機不純，千萬警惕啊！！！”更有好事者，會抓住K林們新政後帶來的問題不放。於是，K林們這些老板眼中的 紅人，會迅速從殘疾人變成了階下囚，徹底敗倒。　　

這就是經理人太把自己當人才的悲慘下場。為此，我建議：空降經理人千萬別把自己當人才！只要是企業，都應遵循這一角色規則。 　　

進門之後，只是員工　　

人 才是需要吸引的，員工是需要凝聚的。人才不吸引是進不來的，員工不凝聚是幹不成活的。眾多K林們遇到的問題，就是沒把自己的身份搞清楚：進門前是人才，企 業會用各種辦法吸引你；進門後就變成了員工，只不過級別不同。是員工就需要凝聚，凝聚靠什麼？是靠文化凝在一起，靠制度聚在一起。而文化需要認同，制度需 要遵守。K林們，樂在發動文化大革命，何談認同？總是隨意超越制度，改變流程，又何談遵守？　　

為什麼這樣？其原因就是K林們沒把自己當員工，沒有把自己當成企業人，依然自視人才，當成局外人。自己的心沒有沉下來，是不可能對企業真正負責的。這樣的心態作用下帶來的結果，是留下一個爛攤子給老闆來收拾，帶來的陣痛和苦果讓其他員工承受。企業要他何用？　　

因此，無論多麼大腕兒的經理人，空降後要想把事情做好。第一件事情，把心態調整到位，把姿態放下來，先把自己當員工看，老員工才會把你當成自己人看。自己都把自己當成了局外人，他人怎麼會把你當成局內人。局外人也許能看明白事情，但一定做不好局內的事情。 　　

自己的環境，自己創造　　

我也常聽有些經理人講：“老闆請我來，就應該給我創造一個寬鬆的工作環境，讓我痛痛快快地幹一場。”我就反問一句：“憑什麼？”老闆要是能把所有的事情擺平，還要你來做什麼？況且是老闆請你來，但其他人並沒有請你來，憑什麼其他人都得為你服務？　　

所以，經理人正確的想法和做法應該是：自己為自己施展才華創造一個寬鬆的環境。不僅如此，憑藉自己的能力和智慧，還應該為更多的員工創造一個寬鬆的環境。這就是經理人的職責。如果自己真有才的話，應該用在這個地方。　　

總之，經理人要想做出成績，至少不能停留在僅做事的層面，而應該邁上更高的做人層面。否則，你還只是一名專業技術人員，是濫竽充數的經理人，失敗就是必然。如果你討厭複雜的人際關係，那麼勸你還是退回去做一名專業技術人員，當然也就別再奢求高級經理人的薪水和待遇

<世界經理人>